A mesma uva pode custar pouco em uma região e virar artigo de luxo em outra — não porque mudou a fruta, mas porque mudou a origem, o método e a reputação que vêm junto. É essa diferença de valor que a Vinícola Góes quer capturar para o Sudeste brasileiro e levar para o mundo, segundo Claudio Góes, CEO da Vinícola Góes.

“Já podemos dizer que somos competentes. Agora nos resta sermos competitivos”, afirma.

Para isso, o CEO afirma ter investido cerca de R$ 20 milhões exclusivamente em tecnologia na última década — do manejo no campo à vinificação — sem contar os aportes na expansão de plantio.

Com sede em São Roque, interior de São Paulo, o grupo envasou 7 milhões de litros em 2024 e prepara um salto em produtos de maior valor agregado: a meta é crescer 30% em vinhos premium em 2026, além de avançar de 10% a 15% no portfólio tradicional.

“Não é preço que vende, mas sim a qualidade”, diz o CEO, que acredita que o Brasil pode quebrar o paradigma de que vinho bom precisa ser importado.

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Da tradição familiar à virada tecnológica no Sudeste

A história da vinícola se confunde com a da própria viticultura na região. Góes relembra que o bisavô, Benedito de Góes, era produtor rural e tropeiro e aprendeu a trabalhar com uvas a partir do contato com a imigração italiana no fim do século 19.

“O negócio nasceu de forma pequenininha, muito artesanal, bastante caseiro, até a primeira vinícola formalmente estabelecida em 1946”, diz o atual CEO.

Décadas depois, com o crescimento da família, houve uma divisão, e o avô de Claudio recomeçou nos anos 1960 — um “reset” que, para o CEO, é parte do DNA empreendedor do grupo.

Quando Claudio assumiu a liderança, no fim dos anos 1980, a missão era dupla: profissionalizar a empresa e recuperar a credibilidade do vinho local.

“São Roque passou por um momento bastante difícil nos anos 80 e início dos anos 90”, diz. “A imagem do vinho de São Roque tinha sido bastante arranhada.”

Na visão dele, a virada exigiu um pacote completo: “O todo era produto, posicionamento no mercado, novas embalagens e requalificação da parte técnica da enologia.”

Nesse processo, ele destaca a evolução do capital humano dentro da própria família.

“A gente começou a incutir o senso profissional e especialização profissional”, afirma. “Temos agrônomos da família, enólogos e engenheiro químico.”

A formação técnica, segundo Claudio, virou regra inclusive na sucessão. “Todas as gerações têm formação profissional. É requisito.”

Dupla poda e uvas europeias: a estratégia para o vinho premium

A principal aposta técnica para elevar a qualidade dos vinhos no Sudeste é a dupla poda, manejo que permite a colheita no inverno.

“Você entra com uma segunda poda no parreiral… e consegue maturação e colheita no inverno”, diz o CEO. “Com isso, mais qualidade. Conseguimos sanidade nas parreiras, agregando açúcares e complexos importantes para a uva.”

O investimento em tecnologia, segundo Claudio, está concentrado sobretudo no campo.

“A tecnologia na uva e no vinho tem muito a ver com o campo”, diz o CEO, que afirma manter cerca de 40 hectares de uvas de origem europeia — como Cabernet, Chardonnay, Merlot e Riesling — implantadas e adaptadas ao longo de anos de pesquisa e reconversão.

“Desde 2001 a gente vem trabalhando variedades de procedência europeia”, afirma. “Você vai trocando as variedades, adaptando o clima e trazendo experiências.”

Do outro lado, na indústria, a modernização acompanha a matéria-prima. “Se você coloca uma uva melhor no campo e vai vinificar, você precisa de equipamentos eficazes”, diz. “Controles de temperatura e fermentação são balizados por profissionais.”

Na avaliação do CEO, o Sudeste já entrou em uma nova fase do vinho brasileiro.

“Estamos virando a chave da vitivinicultura no Sudeste do Brasil”, afirma.

Ele cita a difusão do manejo a partir de pesquisas como as do pesquisador Murilo Regina, da EPAMIG, em Minas Gerais. “Foi um aprendizado que trouxemos de gente brasileira.”

Enoturismo como alavanca: “grande ferramenta de marketing”

Apesar do foco em vinhos premium, Claudio afirma que o maior impulsionador do reposicionamento no mercado foi o turismo do vinho.

“A promoção do Brasil no setor vinho é muito ligada ao enoturismo”, diz. “O enoturismo foi o grande alavancador de todo esse retrabalho e revitalização.”

Hoje, a vinícola afirma receber público há décadas, mas o formato “profissional” do enoturismo começou nos anos 1990.

“No formato profissional mesmo, foi criado há 30 anos”, afirma. Segundo ele, a vinícola recebe cerca de 5 mil pessoas por final de semana, e o roteiro do vinho da região soma “mais de 50 estabelecimentos”.

No negócio, o turismo ainda não é o maior gerador de receita, mas tem função estratégica.

“Ele está em torno de 10% a 12% do negócio”, diz. “A gente utiliza muito o enoturismo como marketing para fidelização do consumidor.”

Claudio compara o desafio do mercado com o das gôndolas. “No supermercado você vê gôndolas gigantes com várias marcas. Ali você é mais um”, diz. “Você tem que fazer o trabalho do corpo a corpo, da degustação e principalmente das experiências.”

O impacto do enoturismo, no entanto, vai além da empresa, segundo o CEO, que é formado em administração de empresas, mas aprendeu tudo sobre o vinho no dia a dia com a família,

“O enoturismo movimenta uma economia, a economia do bem-estar, do turismo”, diz. “O vinho traz gastronomia, hospedagem e serviços para a região.”

O movimento gera emprego de forma mais intensa, muitas vezes mais que setores industrializados, diz Claudio.

“Nas indústrias, hoje, os equipamentos mecânicos dominam. No enoturismo, a mão de obra humana ainda é a grande bola da vez.”

A operação do grupo, segundo ele, soma cerca de 200 empregos diretos (CLT). Nos fins de semana, o complexo turístico agrega pelo menos mais 200 postos entre freelances e empresas parceiras. “É enoturismo é gerador puro de renda, receita, cultura e socialização”, diz.

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O gargalo da competitividade

Mesmo com a evolução técnica e o crescimento do turismo, Claudio afirma que o setor ainda esbarra na competitividade — e aponta a carga tributária como principal entrave.

“O vinho é muito sensível ao tributo”, diz. “Cerca de 45% a 47% do custo final para o consumidor é imposto,” diz o CEO.

Na prática, o executivo afirma que isso pressiona margens e limita investimentos em um mercado onde a demanda ainda é pequena.

“Não somos contra os importados de jeito nenhum. O que somos contra é a falta de incentivo às indústrias vinícolas do Brasil," afirma. 

Para o CEO, o Brasil ainda é um “mercado jovem” no consumo de vinho.

“O consumo per capita é muito pequeno: dois litros mais ou menos”, diz, comparando com Chile e Argentina. Mesmo com uma tendência de redução de álcool entre os mais jovens, ele acredita que ainda há espaço para crescimento.

“O vinho é um produto milenar, puro da agroindústria”, afirma. “No Brasil, onde é pouco consumido, a consolidação ainda tem muito caminho.”

Diversificação para “sair da commodity”

O plano do grupo é equilibrar sua base nos vinhos tradicionais — segmento em que a empresa se consolidou — com a expansão de produtos de maior valor agregado.

“A vinícola tem a essência nos vinhos populares, nos vinhos comuns”, diz Góes. Mas a estratégia é avançar em inovação. “A gente sempre pensou numa 'sacada' fora da casinha”, afirma.

Ele cita como exemplos o chope de vinho, criado em 2003 após observar um produto semelhante no Rio Grande do Sul.

“Eu imaginava que no Brasil o clima leva ao consumo de bebidas de baixo teor alcoólico e geladas”, diz. “Criamos, então, o que ficou conhecido como chope de vinho.” Hoje, ele afirma que o mercado já está consolidado.

Além disso, a empresa investiu em vinho em lata, com famílias ficando menores, e reforça a aposta em espumantes e frisantes, com consumo gelado e individual.

“Tornar isso um pouco mais cotidiano”, diz. “Sem o charme todo do saca-rolha, taça, para se adaptar mais ao estilo brasileiro.”

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Distribuição, profissionalização e a próxima etapa

Ao olhar para trás, Claudio diz que o maior desafio interno foi profissionalizar a empresa familiar.

“Profissionalizar uma família de vinhateiros foi o maior desafio como CEO”, afirma. “A gente foi desenvolvendo com muita transpiração. E virou uma coisa organizada.”

No setor, o maior obstáculo foi reposicionar São Roque como destino e produtor de qualidade.

“O grande desafio foi mudar a cara da imagem do vinho de São Roque”, diz. “Ainda está longe de ser comparado a Bordeaux, Mendoza ou Napa Valley, mas é muita coisa diante do que era.”

E, se depender do conselho de seus antepassados, a fórmula para Claudio ir mais longe com o negócio familiar segue a mesma das últimas gerações.

“Muito trabalho, muita seriedade e abnegação”, afirma o CEO. “E principalmente respeitar o consumidor: ele é o nosso verdadeiro chefe.”