Empresas familiares dão lucro e ampliam linhas

São Paulo - Mesmo com as geladeiras presentes em quase todos os lares brasileiros, a lata da manteiga Aviação ainda é um dos produtos mais vendidos do laticínio fundado em 1920. O atual diretor-presidente da empresa, Geraldo Alvarenga Resende Filho, membro da terceira geração da família fundadora, conta que a lata nasceu como opção para alongar a validade de um produto em uma época em que o eletrodoméstico era um luxo para boa parte dos clientes da empresa.

Se essa realidade já foi superada, por que a versão em lata ainda existe? Segundo Resende Filho, por um motivo simples: a manteiga é mais gostosa em temperatura ambiente. Além de não ficar "petrificada" pela temperatura do refrigerador, o produto tem suas propriedades conservadas na latinha. "Sente-se melhor o gosto do sal", explica.

A lata ainda responde por 40% das vendas da manteiga Aviação - a liderança agora é das embalagens plásticas, mais baratas. No entanto, a velha latinha ainda determina toda a comunicação visual do laticínio da mineira São Sebastião do Paraíso, que já migrou para produtos como requeijão, doce de leite e queijos. "Mas a manteiga ainda é 70% do negócio", diz Resende Filho, sem revelar dados de faturamento.

Foi buscando a expansão sem trair a própria identidade que outra indústria alimentícia, a paulista Ceratti, conseguiu se firmar no mercado desde 1921, ano em que foi aberto o primeiro açougue da família. A empresa, que vai faturar mais de R$ 200 milhões em 2013, está presente no varejo das Regiões Sul e Sudeste e começa a chegar ao Norte e ao Centro-Oeste como um produto de nicho, vendido em casas de queijos e vinhos.

Uma das regras de ouro da companhia, segundo o diretor Mário Ceratti Benedetti, é utilizar apenas carne na fabricação da mortadela. Os ingredientes comumente utilizados pela indústria alimentícia para a "liga" do produto - como lecitina de soja e fécula de mandioca - estão banidos na Ceratti, que transferiu sua unidade produtiva da Região Sul de São Paulo - mais especificamente onde fica a favela de Heliópolis - para Vinhedo, no interior paulista.

Benedetti, 58 anos, é membro da terceira geração da empresa e divide o comando com Bárbara Ceratti, 33 anos, prima de segundo grau e representante da quarta geração. Embora o portfólio da Ceratti tenha hoje 80 produtos, a receita original da mortadela nunca foi modificada.

"Talvez pudéssemos ter vendido mais no início (seguindo o resto daindústria), mas não acho que nos traria até aqui", diz Benedetti.

Inovação. Respeitar a herança da marca e ao mesmo tempo transcendê-la é o que resolveu fazer há 18 anos o americano Christopher Freeman, ao comprar a então quase moribunda Granado. Associada somente ao polvilho antisséptico e ao sabonete de glicerina - produtos de baixo valor agregado -, o conceito da empresa fundada em 1870 foi estudado e modificado com a chegada de Sissi Freeman, filha do empresário, ao marketing do negócio. Hoje, a Granado fatura R$ 240 milhões por ano e seu portfólio inclui também a Phebo, adquirida em 2004.

Além de reorganizar as linhas de produtos, Sissi traçou objetivos para ampliação do portfólio: a Granado cresceria com base em tratamentos para pele, unhas e cabelo, enquanto a Phebo seria uma marca de perfumaria e beleza. Hoje, a Phebo já tem perfumes, vendidos a R$ 120, além de linhas ainda mais caras, assinadas por estilistas como Isabela Capeto. Uma coleção de maquiagem será lançada até o fim do ano, com cerca de 200 itens. A primeira loja totalmente dedicada à Phebo será aberta ainda em 2012, no Rio de Janeiro.

Já a Granado, que fechará o ano com 15 lojas, tem centenas de produtos diferentes e já conseguiu se livrar da dependência dos sabonetes de glicerina e do polvilho. "Os produtos para bebê se tornaram, pela primeira vez, líderes de faturamento", conta a diretora de marketing. Para o fim do ano, a aposta da Granado é uma linha de esmaltes com propriedades para o tratamento das unhas.

Como a Granado, a Nadir Figueiredo - que completa um século de fundação em 2012 - também está longe de ser empresa de um produto só. A companhia, que faturou R$ 450 milhões em 2011, adquiriu da francesa Saint Gobain toda a linha Marinex Santa Marina há pouco mais de um ano. Porém, após produzir mais de 6 bilhões de copos americanos desde sua fundação, a empresa ainda vê potencial de expansão de sua linha mais conhecida. "Produzimos mais de 400 copos americanos por minuto", diz o diretor comercial Paulo Figueiredo de Paula e Silva.

Segundo ele, o copinho de 200 ml já é fabricado em diversos formatos. E não serve apenas para café com leite e cerveja, mas também caipirinha e aperitivos (na versão mini). "Vendemos muito para o atacado, mas o copo americano também é cult; tem gente que prefere tomar Nespresso nele."

O desafio das empresas centenárias é saber até onde podem ousar, segundo o chefe do departamento de marketing da ESPM, Marcelo Pontes. É preciso tomar cuidado o tempo todo para não espantar o público cativo, que sempre garantiu a sobrevivência do negócio. "Ficar refém de um só produto é um risco. Mas a expansão não pode ser desordenada, precisa respeitar o DNA da marca", diz o professor. Errar a mão ao lançar novos produtos pode, segundo o especialista, pôr em risco um trabalho construído ao longo de décadas.