O executivo Jack Welch, ex-CEO da GE, incorporou novos termos à linguagem corporativa corrente como nenhum outro executivo nas últimas duas décadas. Welch leva o mérito por difundir até mesmo conceitos que não criou, como o Seis Sigma, método que possibilita atingir padrões com base em análises estatísticas, desenvolvido pela Motorola na década de 80. Menos conhecido, mas não menos relevante, é o Work-Out, criado a pedido de Welch no final da década de 80, em Crotonville, o centro de treinamento da GE nos Estados Unidos.

O Work-Out (cuja tradução poderia ser "Fazer acontecer, pelo esforço") é uma metodologia voltada para a solução de problemas. A idéia é que, numa só tacada, um grupo de pessoas consiga discutir a questão, analisar as soluções possíveis e decidir que caminho seguir. Embora seja uma ferramenta relativamente simples, tornou-se a base da cultura da GE, caracterizada pela desburocratização e pela autonomia na tomada de decisões.

Os passos do Work-Out visam conciliar um conjunto de fatores que parecem inconciliáveis numa reunião convencional: ouvir todos os participantes, fazê-los chegar a um consenso e dar poder para que executem as recomendações aprovadas. Tudo de maneira rápida (de 1 a 3 horas) e eficiente (todos devem sair da sala com atribuições e um cronograma definido).

O método surgiu inicialmente para agilizar a aprovação de mudanças logo após os cortes de pessoal promovidos por Welch em seus primeiros anos à frente da GE. Atualmente, tem o objetivo de identificar as soluções mais óbvias e urgentes para qualquer tipo de problema e passou a ser usada por outras organizações, como o Banco Mundial e a americana GM -- que o rebatizou de Go Fast. Sessões de Work-Out acontecem freqüentemente nas 12 divisões de negócios da GE no Brasil para resolver questões como a sobrecarga de trabalho e o relacionamento com fornecedores. "A metodologia privilegia as soluções de maior impacto e que podem ser implementadas em menos tempo", diz Alberto Pezeiro, diretor comercial da divisão de plásticos da GE e um dos 150 facilitadores de Work-Out da subsidiária brasileira.

No Brasil, os primeiros instrutores começaram a ser treinados em 1999 por uma equipe vinda da matriz. O critério de escolha privilegiou executivos que tinham características de liderança e experiência em diversas áreas. O motivo: eles teriam de transitar com facilidade por diversos temas e negócios. "Mas é importante que não haja relação direta de chefia e subordinação no Work-Out, entre outros motivos para não inibir os participantes", diz Pezeiro, que no início de setembro ajudou a conduzir uma reunião entre 20 altos executivos da companhia. O mais comum, no entanto, é que as reuniões tenham no máximo oito participantes. "O Work-Out também pode ajudar a definir questões mais complexas e estratégicas", diz Alexandre Silva, presidente da subsidiária.

O objetivo da reunião orientada por Pezeiro em setembro, ilustrada no quadro ao lado, era discutir maneiras de promover as vendas conjuntas entre as divisões de negócios da GE no Brasil. "Temos clientes em comum, mas não trocamos informações nem atuamos em conjunto", diz Livaldo Santos, gerente-geral da área de produtos hidráulicos. Durante a reunião, que levou 1 hora, os executivos chegaram à conclusão de que há duas providências fundamentais a ser tomadas: identificar as contas-chave e montar um time para realizar planejamento de marketing conjunto para esses clientes. No final do encontro, Santos foi indicado pelo grupo para liderar a primeira parte. "Tenho um time multidisciplinar e total liberdade para conduzir o trabalho", diz ele. "O compromisso é entregar resultados já no início do ano que vem."