São Paulo – Depois de uma série ininterrupta de balanços repletos de números vermelhos, desde o final de 2009, a construtora Trisul teve de decidir se continuava a concentrar esforços nas vendas de imóveis para baixa renda país afora, e ganhava em volume, ou se voltava a fazer o que sabia fazer bem: construir apartamentos para paulistanos de classe média e média alta.

A escolha pela segunda opção se deu combinada com um choque de gestão focado em uma mudança na maneira de operar o negócio. A construtora paulista decidiu cortar custos, entregar o que já havia sido prometido aos clientes e lançar menos empreendimentos e, por consequência, vender menos.

A reestruturação durou de fevereiro do ano passado até o final de setembro deste ano e já trouxe resultados positivos. A empresa conseguiu sair de um prejuízo de 33,7 milhões de reais, no segundo trimestre do ano passado, para um lucro de 4 milhões de reais até junho. A receita no mesmo período caiu 15,8% e ficou em 162,4 milhões de reais e os custos foram cortados em 31,7% para 126 milhões de reais.

“Expandimos demais de 2007 a 2010 e trocamos os fundamentos de nossa operação por mais crescimento. Agora, estamos reestruturados para crescer de maneira organizada”, afirma Jorge Cury, presidente da Trisul.

A seguir, os seis passos seguidos pela companhia para voltar a ter lucro, vendendo menos.

Mudança de perfil

Um dos erros cruciais da Trisul foi ter surfado na onda de vender para classe baixa junto com a maioria de suas concorrentes. Sem experiência no assunto, a empresa não trabalha na venda de imóveis padronizados, nem tinha ideia do quão arriscado o negócio se tornaria em relação à inadimplência e da demora nos repasses de financiamentos.

“Aprendemos a lição e voltamos a fazer o que sabíamos: vender para paulistanos de classe média e alta, um ramo com grande potencial de crescimento”, diz Cury.

Com a decisão, a diretriz da Trisul deixou de ser a de vender apartamentos de ticket médio de 140.000 reais para focar em unidades de 400.000 reais a partir do ano passado.

Outra decisão foi atuar apenas na capital e região metropolitana de São Paulo e sair das outras 24 cidades espalhadas pelo país em que a construtora passou a operar de 2007 a 2010. Ribeirão Preto e Brasília também continuam na lista de pontos de atuação da empresa da indústria da construção. “Tínhamos 70 canteiros simultâneos pelo país e pouco controle sobre eles. Optamos por ter estar em menos lugares, de uma maneira mais controlada”, diz Jorge.

Estoque de qualidade

Outra nova premissa da empresa também é relacionada com a qualidade do seu estoque. Desde o ano passado, a construtora passou a investir apenas em terrenos com margem bruta gerencial de mais de 32% - antes, a porcentagem média ficava em 20%. Aos poucos, os terrenos de melhor margem entram no estoque da companhia. 

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“Hoje temos 1,2 bilhão de reais em estoque, sendo 25% de terrenos com melhor margem. Como acontece em um vinhedo, à medida que a safra antiga deixa de contaminar as demais, uma safra de melhor pode ser colhida no ano seguinte”, diz Cury.

Menos lançamentos

Os 75% dos terrenos em estoque da Trisul hoje fora do novo perfil de atuação estão, por enquanto, fora dos planos de uso da construtora. A ideia é utilizar esses locais apenas para a construção de empreendimentos certeiros, seja comercial ou residencial. “Eles estão localizados em regiões que atendem a baixa renda, hoje fora de nosso escopo”, diz Jorge.

Por consequência, em valor geral de vendas, os lançamentos feitos pela Trisul foram reduzidos pela metade em comparação com o número de novos empreendimentos da empresa em 2010, de 800 milhões de reais.

Foco na entrega

Além de lançar menos imóveis, a Trisul focou em entregar as unidades que estavam fora do prazo e negociar as que haviam sido compradas por inadimplentes ou pessoas com problemas de documentação. Uma força tarefa foi formada nesse sentido para que unidades fossem trocadas, negociações com clientes fossem feitas e obras fossem terminadas com rapidez.

O resultado foi a queda de recebíveis da companhia de 2 bilhões de reais, no primeiro semestre do ano passado, para 1,2 bilhão de reais de janeiro a junho deste ano. “Estamos trabalhando para reduzir esse valor ainda mais”, diz Cury.

Processos de decisão

Dois comitês foram criados pela companhia para que as decisões fossem analisadas com mais critério e mensuração de impacto: o de investimentos e o financeiro. Uma vez por semana, cada um dos comitês, que inclui o presidente, diretores e alguns conselheiros da empresa, se reúne para decidir as iniciativas de regulagem de estoque, controle de caixa e operações. 

“Foi uma maneira que encontramos de organizar a gestão, por meio de processos de decisão que levam em conta onde queremos chegar e de que maneira”, afirma Cury.

Quadro enxuto

Tornar a empresa menos enxuta, e fazer com que os departamentos se tornassem menos burocráticas, foi o que motivou a Trisul a diminuir o número de diretorias e funcionários. Além de, claro, reduzir custos.

Das nove diretorias que existiam na construtora até o ano passado, restaram apenas quatro, consideradas essenciais: técnica e de engenharia, incorporação, comercial e marketing e financeiro e relação com investidores.

A sede da construtora, localizada em um dos edifícios comerciais da Avenida Paulista, em São Paulo, deixou de ocupar três andares para centralizar toda a operação em apenas um, graças à redução do número de empregados de 300 para 100 depois da reestruturação.