Em um setor conhecido por jornadas longas, baixa previsibilidade e pouca abertura à mudança, crescer costuma significar trabalhar mais horas. Na advocacia, escala quase sempre vem acompanhada de exaustão.

Foi exatamente esse modelo que levou Karoline Monteiro ao limite, em 2016 — e que acabou dando origem a um escritório que decidiu seguir o caminho oposto.

Fundado em Porto Velho, capital de Rondônia e um território fora do eixo tradicional do Direito, o Monteiro AKL construiu uma operação 100% digital e altamente especializada.

O escritório atua exclusivamente com indenizações para bancários com LER/DORT, sigla para lesões por esforços repetitivos e distúrbios osteomusculares relacionados ao trabalho. Em 2024, o escritório faturou R$ 2 milhões. Para 2026, a projeção é superar R$ 5 milhões.

A história de Karoline reúne três movimentos pouco comuns no mercado jurídico: foco radical em um nicho, digitalização completa da operação e crescimento com controle de cultura. Tudo isso a partir de um burnout que virou critério de gestão.

“Eu decidi que não trabalharia mais em um formato que exigisse adoecer para entregar resultados”, afirma Karoline Monteiro. “Passei a recusar a lógica do atender todo mundo, do crescimento sem estrutura e da cultura de urgência permanente.”

O desafio, agora, é crescer sem atravessar esse limite outra vez.

O burnout que virou modelo de negócio

O episódio de burnout, em 2016, não foi tratado como um acidente de percurso. Virou um ponto de inflexão. A partir dali, Karoline decidiu que não aceitaria mais jornadas exaustivas, acúmulo indiscriminado de demandas e ausência de limites claros.

“Decidi usar minha experiência pessoal como combustível para criar um escritório que, além de técnico e eficiente, fosse também um reflexo da humanidade que eu buscava”, diz.

Desse processo saíram algumas decisões estruturais: priorizar saúde e bem-estar, abandonar o modelo generalista, operar de forma digital e escolher um nicho específico.

O Monteiro AKL passou a atuar exclusivamente com bancários adoecidos, especialmente aqueles com LER/DORT — um público numeroso, técnico e mal atendido pelo mercado jurídico tradicional.

A especialização parecia um risco. Na prática, virou estratégia de crescimento.

“Escalar não é fazer mais coisas, mas fazer melhor aquilo que já funciona”, afirma Karoline. “Atender todo mundo nos mantinha ocupados; atender um nicho nos permitiu crescer com consistência.”

Ao analisar os próprios dados, o escritório identificou uma demanda reprimida e recorrente. Bancos estão entre os maiores litigantes do país, segundo dados do Conselho Nacional de Justiça (CNJ), enquanto bancários adoecidos enfrentam dificuldades para buscar seus direitos.

O foco permitiu padronizar processos, criar metodologias jurídicas próprias e ganhar previsibilidade. “Quando você domina profundamente um problema específico, ganha eficiência, autoridade e clareza estratégica”, afirma.

Fora do eixo, além do eixo

Nascer em Rondônia impôs barreiras concretas. Faltavam redes de contato, sobrava preconceito contra escritórios fora dos grandes centros e os recursos iniciais eram limitados.

“Desde o início, sentimos a desconfiança por não estarmos em São Paulo, Rio ou Brasília”, afirma Karoline. “Mas isso nos forçou a buscar soluções melhores.”

A construção de credibilidade passou por resultados consistentes, investimento técnico e comunicação direta com o público-alvo. Somados, os três sócios acumulam 48 anos de atuação jurídica. O time inclui profissionais com mestrado e doutorado.

A virada veio com a digitalização. Desde 2020, o escritório opera de forma 100% digital. “Isso eliminou a barreira geográfica e mostrou que nosso valor estava na qualidade do atendimento, não no endereço”, afirma.

O digital como alavanca de crescimento

A decisão de virar 100% digital mudou custos, operação e aquisição de clientes. Estrutura física encolheu. Deslocamentos desapareceram. Processos ficaram replicáveis.

“Reduzimos custos fixos, ganhamos eficiência e ampliamos o alcance nacional”, afirma Karoline. “Escala veio da organização, não do aumento de horas trabalhadas.”

O modelo digital permitiu medir desempenho com mais precisão e manter o mesmo padrão de atendimento em qualquer região do país. A adaptação, porém, exigiu mudança interna.

“Convencer o time jurídico foi mais difícil do que convencer os clientes”, afirma. “O cliente valoriza acolhimento e resultado. O jurídico carrega tradições.”

Com processos claros e entregas consistentes, a resistência diminuiu. Hoje, o digital é visto como vantagem competitiva.

Crescimento, foco e o erro que ficou para trás

O faturamento de R$ 2 milhões em 2024 marcou a consolidação do modelo. A projeção para 2026, acima de R$ 5 milhões, é resultado do foco extremo no nicho, da manutenção do modelo digital e da execução disciplinada do planejamento estratégico.

“O crescimento é resultado direto da execução bem feita”, afirma Karoline. “Cada área entregou mais do que o planejado.”

O principal erro ficou no passado: aceitar demandas fora do foco. “Fragmentava o trabalho e dificultava a construção da identidade”, diz. “Aprendemos que crescimento sustentável vem de escolhas claras.”

Com o crescimento, a separação de funções entre os sócios virou regra. Karoline lidera estratégia e expansão. Aline Origa comanda a operação jurídica. Lucas Akl responde pela gestão administrativa e financeira.

“A separação não foi só organizacional, foi uma medida de preservação do negócio”, afirma Karoline. “Quando cada um passou a atuar onde gera mais valor, o crescimento deixou de ser caótico.”

Foi esse amadurecimento que permitiu a Lucas deixar o serviço público após 15 anos. “O ponto de virada foi financeiro e operacional”, afirma. “Quando houve receita recorrente e previsibilidade de caixa, o negócio estava validado.”

Rentabilidade sem perder o humano

Atuar com trabalhadores adoecidos impõe um desafio diário: lidar com dor, frustração e expectativa. Para o Monteiro AKL, rentabilidade e empatia não se excluem.

“Um modelo rentável não precisa ser desumanizado”, afirma Karoline. “Nosso papel é acolher, ouvir e ser transparente.”

O digital libera recursos para capacitação da equipe e atendimento personalizado. Cada caso é tratado como único, dentro de processos que sustentam eficiência e cuidado.

O maior risco para o Monteiro AKL não é a dependência de um único nicho nem a judicialização do setor bancário. É crescer rápido demais.

“O verdadeiro desafio é escalar sem perder profundidade técnica, padrão de atendimento e cultura”, afirma Karoline. “Crescimento mal administrado compromete exatamente aquilo que tornou o negócio relevante.”

A aposta segue a mesma desde 2016: crescer com limite.