BRF busca crescer no Oriente Médio e na China

A empresa está ampliando suas ações para crescer nos mercados emergentes em detrimento dos EUA

Produtos BRF: a BRF considera a compra de companhias menores e locais do Oriente Médio (Adriano Machado/Bloomberg)

Da Redação

Publicado em 16 de junho de 2014 às 15h02.

Enquanto a JBS SA e a Tyson Foods Inc. brigam por uma fatia maior do mercado de alimentos processados dos EUA, a BRF SA está ampliando suas ações para crescer nos mercados emergentes.

A maior produtora de alimentos do Brasil, com uma linha que vai de cortes de frango a lasanhas congeladas, está em busca de aquisições no Oriente Médio e negocia com um potencial parceiro na China após reestruturar suas operações para aumentar a produtividade, disse o CEO Claudio Galeazzi em uma entrevista em São Paulo.

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Os EUA são um mercado “implacável”, disse Galeazzi, em 11 de junho. Ele foi nomeado em agosto pelo presidente da empresa, o bilionário Abílio Diniz, com a missão de ampliar a presença da BRF no exterior. “Temos muitas outras oportunidades em outros lugares em vez de ir lá e digerir uma aquisição muito grande”.

Sob a gestão de Galeazzi a BRF cortou milhares de empregos, fechou escritórios e está vendendo ativos para se preparar para cumprir as promessas de crescimento.

A BRF avaliou a compra da Hillshire Brands Co. em fevereiro e desistiu antes de a empresa com sede em Chicago se tornar alvo de uma guerra de ofertas entre a JBS e a Tyson , disse ele. A JBS acabou deixando o negócio quando a Tyson ofereceu US$ 7,7 bilhões pela companhia.

A BRF gastou menos de US$ 500 milhões com aquisições na América Latina e no Oriente Médio desde 2009, contra uma série de US$ 14 bilhões em investimentos da JBS, segundo dados compilados pela Bloomberg.

Nova fábrica

Ao invés de grandes aquisições como a Hillshire, a BRF está considerando a compra de companhias menores e locais do Oriente Médio, disse Galeazzi.

A BRF concluiu em abril a compra da Federal Foods, de Abu Dhabi, por US$ 64,9 milhões, e em fevereiro fechou um acordo para a compra de 40 por cento da Al Khan, uma distribuidora da Sadia em Omã, por US$ 68,5 milhões.

A empresa investiu US$ 150 milhões em uma fábrica de processamento que será inaugurada em setembro na capital dos Emirados Árabes Unidos.

As conversas com a Kuwait Foods Americana, anunciadas em dezembro, estão estagnadas, disse Galeazzi. A processadora de alimentos -- que também gerencia redes de restaurantes como KFC, TGI Friday’s e Pizza Hut no Oriente Médio -- tem um valor de mercado de US$ 4,1 bilhões.

Assessores de imprensa da Americana não responderam a um pedido de comentário realizado por meio do site da companhia. As chamadas para um telefone central da empresa fora do horário comercial não foram atendidas.

“A nova gestão não quer algo que possa ser engolido, mas que possa ser difícil de digerir”, disse Galeazzi. “Só voltaremos atrás se se tratar de alguma galinha morta”, disse ele, referindo-se a alvos fáceis para aquisição.

Como alternativa, a BRF está mantendo negociações com companhias menores donas de marcas fortes, unidades de processamento e ativos de distribuição na região, disse ele.

Os produtos com a marca Sadia, da BRF, são vendidos no Oriente Médio há mais de 40 anos e geram vendas anuais de cerca de US$ 2,2 bilhões.

‘Bastante dominantes’

“Queremos proteger nosso mercado no Oriente Médio”, disse ele. “Somos bastante dominantes lá”.

A BRF também negocia uma joint venture com uma “companhia muito grande” da China para produção de carne de aves e suínos, disse Galeazzi. “Estamos negociando também em outras regiões”.

A aquisição da Sadia pela companhia, em 2009, por US$ 3,8 bilhões, levou as autoridades antitruste a exigirem que a empresa reduzisse seus ativos. A nova gestão também está buscando vender ativos considerados não estratégicos.

Em novembro, a BRF anunciou a venda de fábricas de carne bovina para a Minerva SA por R$ 279 milhões (US$ 126 milhões) em ações. A BRF também está disposta a vender sua unidade de lácteos, que gera cerca de R$ 2 bilhões em vendas e “não é o foco da companhia”, disse ele.

Galeazzi vem se concentrando em construir posição de caixa da BRF, que está em cerca de R$ 4 bilhões, e em promover retorno de capital por meio da redução de custos e da necessidade de capital de giro, em vez de buscar aquisições.

“Nós estávamos criando músculo”, disse Galeazzi. “Agora podemos ir, de fato, atrás” de aquisições.

1. Fiel escudeiro
1 /30(ANA PAULA PAIVA)
São Paulo – A BRF deve anunciar, nos próximos dias, sua mudança mais radical sob o comando de Abilio Diniz , ex-controlador do Grupo Pão de Açúcar e presidente do conselho de administração da fabricante de alimentos. Trata-se da indicação de um novo presidente executivo. Um dos mais cotados é Claudio Galeazzi, seu ex-braço-direito no Pão de Açúcar . Conhecido pela austeridade com que corta custos, Galeazzi expôs suas ideias na série Guru em 60 Segundos, de EXAME.com. Confira os vídeos.
2. Como cobrar o funcionário
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Para Claudio Galeazzi, a cobrança de resultados é praticamente “uma arte”, porque demanda equilíbrio para não se transformar em outra coisa. “A cobrança tem de ser direta e objetiva”, diz Cláudio Galeazzi.
3. O que é preciso para administrar bem
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“Empreender bem é transformar as ideias em ações”, diz Galeazzi, dando forma ao seu planejamento.
4. Como identificar uma empresa doente
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“Empresa é como o corpo humano. Ela se alimenta, ganha e perde energia e fica doente”, diz Galeazzi. O problema, segundo ele, é que muitas empresas estão doentes e nem sabem disse. E, às vezes, a doença é terminal.
5. Resultado negativo sempre é ruim?
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“Você pode ter casos em que o resultado é negativo, mas você se programou para isso em troca de outro objetivo”, diz Galeazzi. Um exemplo são as empresas que estão investindo em ganhar participação de mercado.
6. Quando a cultura da empresa merece um tapa
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“Não existe uma cultura empresarial que resista a três tapas bem dados”, diz Galeazzi. Não mexer na cultura da empresa é um dos mitos, se a companhia estiver doente. É preciso mexer sim, afirma o executivo.
7. Por trás do funcionário, há uma pessoa
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Segundo Galeazzi, a meritocracia é um grande motivador, principalmente para os mais jovens, mas as empresas, muitas vezes, esquecem do lado humano do funcionário. Se houver apenas um motivador, o financeiro, a pessoa acaba se desinteressando.
8. Vida equilibrada faz a gente render mais
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“Quando uma empresa impõe que o executivo só se dedique ao trabalho está fazendo um mal para ela mesma”, diz Galeazzi. O executivo que tem uma vida equilibrada é mais objetivo, ponderado, e acaba rendendo mais.
9. Meritocracia é melhor para os jovens
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O bônus financeiro é mais atraente para os jovens, para quem está em início de carreira. Mas, à medida que o tempo passa, é preciso encontrar um equilíbrio na vida pessoal. O tempo pessoal perdido jamais volta, diz Galeazzi.
10. Quando é hora de demitir alguém
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Não se deve perpetuar, na empresa, alguém que não está entregando resultados. “Muitas vezes, o próprio funcionário já sabe que ele deve ser demitido”, diz Galeazzi. E é possível que isso seja o melhor para ele. “Muitas vezes, ele será mais feliz fora”, afirma.
11. Como demitir alguém
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É preciso “ter carinho” na hora de demitir pessoas, segundo Claudio Galeazzi. “Eu tenho pavor de diretores e chefes que, para demitir alguém, pisam no funcionário. Na verdade, isso é uma grande falta desse gestor, como ser humano.”
12. E se alguém não entrega resultado
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Você deve orientar sempre, mas não é possível tolerar por muito tempo quem não entrega aquilo que se comprometeu a fazer, diz Galeazzi.
13. Centralizar é um erro para o executivo
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“Um gestor que centraliza, porque ele acredita que só ele sabe fazer, fatalmente vai falhar e a empresa vai sofrer”, diz Galeazzi. “Eu não acredito em gestor que não delega”.
14. Toda empresa precisa de metas
14 /30
É possível crescer sem metas, porque uma empresa dá a sorte de pegar um bom momento de mercado, mas só as metas tornam o crescimento perpétuo. Os objetivos são alcançados por meio de pequenas metas, diz Galeazzi.
15. Até quando aturar um enrolador?
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O enrolador se desgasta diante dos próprios colegas, que estão se esforçando para fazer seu trabalho de modo sério. “É uma maçã podre no meio das boas”, diz Claudio Galeazzi.
16. O lado professor do homem de negócios
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Todo executivo precisa desenvolver profissionais abaixo dele e, para isso, é preciso orientar, ensinar e passar sua experiência. “Por isso, é preciso ser um pouco professor também”, diz Claudio Galeazzi.
17. Não é preciso ter paixão para o sucesso
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Uma coisa é gostar daquilo que você faz, mas não é preciso ser totalmente apaixonado para ter sucesso, diz Galeazzi.
18. O que Galeazzi aprendeu com Abilio
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Até uma cultura vencedora, como a que Abilio Diniz desenvolveu no Pão de Açúcar, tem condições de se modernizar. Esta foi a lição que Galeazzi confirmou, ao passar uma temporada na maior varejista do país.
19. Quando é a hora de pendurar as chuteiras?
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“Você tem que ter a humildade de saber quando você não agrega mais valor para a empresa”, diz Galeazzi. Enquanto você tiver algo a acrescentar, não é hora de sair de cena.
20. Como o empreendedor novato pode ter sucesso
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Precisa de muita pesquisa para saber onde vai aportar os recursos. Mas o grande problema é garantir o fluxo de caixa da empresa. Segundo Galeazzi, sem estar atento para isso, o empreendedor fica pelo caminho.
21. As oportunidades de negócio existem
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“Abrir um negócio é fácil; difícil é você tocar, administrar”, diz Galeazzi. A boa notícia, segundo o executivo, é que, atualmente, o Brasil oferece muitas boas oportunidades.
22. Você está desmotivando sua equipe?
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O problema de uma equipe desmotivada não está, necessariamente, nas pessoas. Ela pode estar no executivo. “O gestor deve se olhar no espelho e fazer uma análise honesta”, diz Galeazzi. “Uma pessoa desmotivada pode ser problema dela, mas uma equipe toda, certamente é problema do gestor.”
23. Como gerir um negócio de longe
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O dono não precisa estar presente no dia-a-dia da empresa, desde que ele saiba delegar as tarefas e também cobrar objetivamente os resultados, diz Galeazzi.
24. O que nunca falta na boa gestão?
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A governança corporativa é algo que nunca pode faltar, porque é ela que coloca limites aos diferentes níveis hierárquicos. Sem ela, há riscos estruturais.
25. Os maiores pecados de um homem de negócios
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“Existem executivos que mal conhecem a empresa em que trabalham e isso é um pecado mortal”, diz Galeazzi, que cita outros erros imperdoáveis dos executivos.
26. Onde os donos das empresas erram
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É bem comum que o dono da empresa se preocupe mais com a parte industrial, do que com a “numerologia”, isto é, com os relatórios que indicam para onde o negócio está indo.
27. O que atrapalha o lucro da empresa
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Tudo pode ajudar ou atrapalhar os números da empresa, mas Galeazzi recomenda especial atenção com as margens e com o controle de despesas. Se elas crescem mais rápido que o faturamento, você tem um grande problema.
28. Quando é preciso pisar no freio
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“Muitas vezes, é preciso sacrificar um pouco o futuro, para consolidar o presente. Isso é que lhe garantirá um futuro”, diz Claudio Galeazzi. Ter futuro não significa investir ininterruptamente.
29. Sustentabilidade é apenas moda para alguns
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“Hoje é bonito dizer que a empresa tem uma postura sustentável”, diz Galeazzi. “Muitas empresas praticam por obrigação, mas não estão envolvidas com isso”. É claro que há exemplos legítimos de empresas comprometidas com a sustentabilidade.
30. Veja agora
30 /30(Divulgação)
15 empresas que planejam investimentos bilionários no Brasil