Por que propósito não é filantropia, mas uma forma de construir valor

Nas duas primeiras partes da minha conversa com David Aaker, discutimos algumas das grandes transformações que estão mudando o branding. Primeiro, falamos sobre o risco do curto-prazismo, que ganhou uma embalagem bastante sedutora na forma de “performance marketing”. Depois, entramos no impacto da tecnologia, da inteligência artificial e de um consumidor mais cético e sobrecarregado, num ambiente em que ficou mais fácil acessar ferramentas de branding, mas muito mais difícil construir relevância.

Na parte final da conversa, quis tratar de um tema que considero especialmente importante: propósito de marca. A pergunta que fiz a Aaker foi se, diante de desafios sociais cada vez maiores, empresas e marcas terão que participar de maneira mais ativa da solução de problemas sociais? E, se isso acontecer, marketing e branding deveriam assumir uma posição de liderança desse tema?

A resposta dele começou por um ponto que vai muito além do branding. Aaker acredita que empresas terão que assumir uma parcela maior de responsabilidade diante de problemas que governos e instituições públicas demonstram dificuldade para enfrentar, especialmente num cenário em que a inteligência artificial pode provocar transformações no mercado de trabalho.

“É preciso haver um planejamento radical para um evento radical, e ele não existe. Acho que as empresas precisam desempenhar um papel nisso.”

Aaker amplia a mesma lógica para outros desafios, como aquecimento global e eventos climáticos extremos, e faz uma afirmação que considero especialmente interessante:

“Precisamos que as empresas assumam a liderança porque as empresas sabem fazer as coisas acontecerem.”

Essa frase incomoda algumas pessoas porque existe uma tradição de separar o papel empresarial do papel social. De um lado estaria a empresa, cujo objetivo seria produzir, vender e remunerar seus acionistas; do outro, governos, ONGs e instituições sociais cuidariam dos problemas coletivos. O mundo real, entretanto, parece cada vez menos organizado dessa forma.

Grandes empresas possuem recursos financeiros, capacidade de gestão, tecnologia, conhecimento, acesso a cadeias produtivas e influência sobre comunidades inteiras. Em muitos casos, têm capacidade de execução superior à de organizações criadas especificamente para lidar com determinados problemas. Imaginar que toda essa estrutura deveria permanecer neutra diante dos desafios das comunidades com as quais a empresa convive me parece uma visão cada vez menos sustentável.

Impacto social não precisa ser altruísmo

Aaker não propõe que as empresas tenham ações sociais apenas por altruísmo. Ele não coloca impacto social e resultado empresarial em lados opostos da mesa. Ao contrário, defende que um bom programa social deveria conseguir produzir os dois.

Para ele, muitas marcas enfrentam uma dificuldade concreta de gerar envolvimento e simpatia apenas por meio de seus produtos. Se a empresa vende leite, serviços financeiros, sabonetes ou qualquer oferta relativamente funcional, existe um limite para o quanto a publicidade consegue, sozinha, transformar aquela categoria numa relação emocionalmente relevante. Segundo Aaker, “às vezes um programa social pode entregar isso para você”.

Um dos exemplos que ele trouxe foi o da Thrivent, empresa americana de serviços financeiros que mantém há cerca de duas décadas uma relação com a Habitat for Humanity, organização dedicada à construção de moradias. A parceria não funciona apenas com doação. Os clientes da Thrivent se organizam localmente e participam das atividades, criando envolvimento entre empresa, consumidores e causa.

Para Aaker, esse tipo de programa trouxe à marca “enorme respeito, enorme energia e enorme engajamento”, além de oferecer às pessoas um propósito e uma relação com a empresa que dificilmente poderia ser produzida apenas por publicidade:

“De um lado, você está prestando um serviço à sociedade que é cada vez mais necessário. Do outro, está dando à sua marca um impulso que simplesmente não conseguiria de outra maneira. Portanto, é ganha-ganha.”

Essa visão desmonta uma falsa oposição que aparece frequentemente nas discussões sobre propósito. Existe uma espécie de pressuposto moral de que uma iniciativa só é verdadeiramente social quando a empresa não ganha absolutamente nada com ela; se houver melhoria de reputação, preferência ou engajamento, então a ação seria de alguma forma menos legítima. Não vejo por que deveria ser assim.

Se uma empresa consegue ajudar a resolver um problema real e, ao mesmo tempo, fortalecer sua marca, aumentar o envolvimento de clientes e colaboradores e melhorar sua competitividade, temos provavelmente uma iniciativa mais sustentável do que aquela que depende exclusivamente da boa vontade de algum executivo.

Empresas costumam contabilizar quanto dinheiro doaram ou quantas horas de trabalho voluntário seus funcionários ofereceram, mas, para Aaker, essa lógica pode levar a organização a enxergar impacto social apenas como “fazer o bem”. Nesses casos, quando o caixa aperta, as doações são cortadas e diminuem-se as horas de voluntariado. Isso acontece porque a iniciativa não é estratégica.

Se o projeto social está numa linha periférica do orçamento, ele será administrado como uma despesa periférica. E despesas periféricas são justamente as primeiras a sofrer cortes quando o resultado piora. Esse talvez seja um dos grandes erros do chamado propósito corporativo: querer que ele sobreviva ao longo prazo sem conectá-lo ao mecanismo que sustenta o negócio.

Propósito e “Signature Programs”

Para Aaker, a alternativa está na criação daquilo que ele chama de signature programs, programas proprietários e reconhecíveis, que deixam de ser apenas iniciativas sociais e passam a integrar a própria estratégia da marca.

“Você precisa transformar o programa social no que eu chamo de signature program. Deve ter um conjunto de signature programs e colocá-los dentro da estratégia da marca, que faz parte da estratégia do negócio.”

Um programa proprietário acumula reconhecimento, participação e significado. Ele pode envolver consumidores, funcionários, parceiros e comunidades, tornando-se um ponto de contato contínuo da marca e, com o tempo, um ativo que a empresa teria dificuldade para reproduzir por meio da comunicação tradicional.

O exemplo que Aaker usa para explicar isso é Dove e o programa Real Beleza. O argumento dele é que ninguém dentro da empresa simplesmente olha para a iniciativa como uma grande linha de despesa de marketing e decide cortá-la para melhorar o fluxo de caixa do trimestre, porque o programa se tornou parte daquilo que construiu o próprio negócio da marca.

Independentemente de quanto do crescimento da Dove possa ser atribuído isoladamente a uma iniciativa específica, o ponto estratégico é bastante sólido: quando propósito está verdadeiramente integrado à marca, ele deixa de competir com o negócio porque passa a ajudar a construir o negócio.

E isso também ajuda a separar propósito verdadeiro do enorme volume de “propósito manifesto” que vimos surgir nos últimos anos. Não é difícil criar um manifesto falando sobre diversidade, sustentabilidade, inclusão, ou qualquer outro tema. O que é difícil é assumir uma causa de maneira consistente, conectá-la às competências da empresa, criar uma estrutura que produza impacto real e sustentar esse compromisso durante anos. O propósito não é tema de propaganda, ele deve existir dentro da organização.

Por isso, considero a visão de Aaker sobre “signature programs” particularmente útil: ela desloca a discussão de “qual causa devemos defender?” para uma pergunta muito mais estratégica, que seria “o que esta empresa consegue fazer de maneira relevante, proprietária, duradoura e coerente com sua marca para gerar valor social e valor de negócio?”

Essa formulação evita tanto a filantropia desconectada da estratégia quanto o chamado purpose washing, no qual a organização se apropria de uma causa principalmente para obter reputação sem alterar significativamente seu comportamento. E ela exige uma participação muito maior do marketing e do branding nas decisões empresariais.

Se propósito for tratado apenas como comunicação, o profissional de marketing recebe uma causa pronta e precisa encontrar uma maneira interessante de contá-la. Se for tratado como estratégia, marketing ajuda a identificar quais problemas fazem sentido para a marca, quais capacidades da empresa podem ser mobilizadas, quais stakeholders deveriam participar e como aquele programa pode se transformar num ativo duradouro.

O futuro do profissional de branding

Essa discussão sobre propósito se conecta diretamente à última pergunta: que características serão necessárias aos profissionais e organizações que pretendem continuar construindo marcas relevantes nos próximos anos?

A resposta dele foi surpreendentemente simples e pouco relacionada a ferramentas:

"Você precisa estar disposto a assumir riscos. Precisa ser capaz de assumir riscos para criar disrupção e para lidar com a disrupção. E precisa ser ágil."

Para Aaker, capacidade de assumir riscos e agilidade serão duas características centrais das organizações bem-sucedidas, porque será necessário reagir a mercados em transformação, preservar relevância, criar inovação e ajustar estratégias diante de rupturas cada vez mais frequentes.

A ressalva que eu acrescentaria é que agilidade não significa mudar de opinião todas as semanas, assim como assumir risco não significa perseguir qualquer tendência que apareça. Organizações que confundem velocidade com falta de convicção passam a olhar apenas para o curto prazo.

O desafio de branding será justamente conseguir manter uma ideia clara de quem a marca é e do valor que pretende construir, enquanto a maneira de entregar esse valor precisa mudar com uma frequência cada vez maior.

Aaker encerrou nossa conversa retornando ao princípio que atravessou toda essa série:

“Marcas são ativos e existem para criar e sustentar estratégias. Se você acertar a estratégia, precisa garantir que tenha uma marca capaz de viabilizar o negócio. E, quando as coisas mudarem e novas disrupções surgirem, vindas de você ou de outros, precisa ser ágil e ajustar sua estratégia de marca e seu portfólio.”

Talvez essa seja também uma boa forma de encerrar as três conversas que trouxe aqui.

Branding continua sendo construção de valor de longo prazo, mas o contexto no qual esse valor é criado mudou profundamente. O curto-prazismo ficou mais sofisticado, a tecnologia aumentou a velocidade das transformações e as expectativas sobre o papel social das empresas cresceram.

Administrar marcas, portanto, é mais complexo. Exige compreender estratégia, inovação, tecnologia, comportamento, sociedade e impacto. E, acima de tudo, exige aceitar que construir uma marca forte significa fazer escolhas que precisam funcionar simultaneamente para o negócio e para as pessoas que convivem com ele.

No dia 16 de setembro, teremos a oportunidade de aprofundar essas discussões em um encontro promovido pela ESPM, no qual estarei com David Aaker e Philip Kotler, discutindo marketing, branding e negócios e celebrando o lançamento brasileiro dos novos livros de Aaker.

As inscrições podem ser feitas pelo link.

Espero que possa acompanhar com a gente!