A Ferrari elétrica virou um caso relevante não porque uma fabricante de carros esportivos decidiu fazer um carro elétrico, mas porque uma marca profundamente associada a motor, som, performance mecânica e tradição italiana tentou atravessar uma fronteira cultural delicada. O modelo Luce, apresentado em Roma, é o primeiro veículo 100% elétrico da Ferrari, também seu primeiro cinco lugares, com quatro motores, mais de 1.000 cv, autonomia acima de 500 km, velocidade superior a 310 km/h e preço estimado em €550 mil.

Ele será produzido no novo e-building de Maranello, uma instalação de cerca de €200 milhões pensada para dar flexibilidade à produção de modelos a combustão, híbridos e elétricos. A empresa tem razões claras para fazer esse movimento: a transição tecnológica do setor automotivo, a pressão regulatória, o interesse por novos públicos e a necessidade de preparar a marca para um futuro no qual a própria Ferrari projeta um portfólio de 40% combustão, 40% híbridos e 20% elétricos até 2030.

Mas o mercado reagiu mal. A Reuters registrou uma recepção fria de críticos e investidores, com queda de 8,4% nas ações em Milão e de 5,1% nos papéis negociados em Nova York após o lançamento. A imprensa especializada também destacou comparações negativas com carros elétricos populares, questionamentos sobre a estética e dúvidas sobre a capacidade da Ferrari de eletrificar sem diluir sua herança simbólica.

O precedente da Jaguar

Esse fenômeno, porém, não é exclusivo da Ferrari. A Jaguar passou por algo parecido ao tentar reposicionar a marca para um futuro totalmente elétrico, com uma ruptura visual e discursiva que gerou intensa reação pública. A própria empresa defendeu a necessidade de ser ousada e disruptiva, mas parte da crítica leu o movimento como desconexão com a história da marca.

No Brasil, vimos uma tensão semelhante na reação à nova camisa da Seleção Brasileira feita pela Nike, com a presença do Jumpman e a expressão “Vai, Brasa”. O problema, mais uma vez, não estava apenas no produto, mas na percepção de que um símbolo cultural havia sido tratado como plataforma de ativação de marca. Segundo levantamento publicado pelo Meio & Mensagem, o slogan “Vai Brasa” teve 71,7% de rejeição e apenas 1% de aceitação positiva nas conversas analisadas.

Esses casos mostram uma dificuldade recorrente em empresas e consultorias: a incapacidade de distinguir mudança estratégica de rompimento simbólico. Muitas decisões parecem sofisticadas dentro de uma sala de reunião. Há pesquisa, tendência, benchmark com outros setores, propósito revisitado, nova linguagem, nova estética e um discurso de transformação. Mas, quando chegam ao mercado, encontram uma realidade que muitos gestores subestimam: marcas fortes não vivem apenas dentro das empresas. Elas vivem na cabeça das pessoas.

Essa discussão não é nova na literatura de branding. Durante muito tempo, houve uma tensão entre uma visão mais financeira do brand equity, centrada no valor da marca para a firma, e a visão do “customer-based brand equity” (CBBE), que entende o valor da marca a partir do conhecimento, das associações e das respostas que ela gera nos consumidores.

O consumidor no centro?

A perspectiva financeira continua sendo importante para valuation, fusões, aquisições e análise de desempenho. Mas, conceitualmente, a discussão central do branding foi vencida há décadas pelo CBBE: o valor financeiro da marca é consequência do valor que ela constrói na cabeça e na vida das pessoas. Kevin Keller definiu o customer-based brand equity como o efeito diferencial da proeminência da marca sobre a resposta do consumidor às ações de marketing.

Em termos mais diretos: a marca vale mais quando as pessoas reagem de forma diferente porque reconhecem, confiam e atribuem significado a ela.

O problema é que muita gente no mercado ainda não entendeu isso de fato. Fala-se em marca como ativo, mas trata-se marca como propriedade da empresa. Fala-se em consumidor no centro, mas decide-se a partir da intenção interna. Fala-se em propósito, mas sem compreender como esse propósito é percebido, reinterpretado e validado pelos públicos. Essa desconexão é grave, porque marca não é apenas aquilo que a empresa quer representar. É também aquilo que seus stakeholders reconhecem como legítimo.

Por isso, um projeto de marca bem construído precisa começar internamente, entendendo visão, cultura, ambição, capacidades reais e propósito da organização, mas não pode terminar aí. Ele precisa testar tudo isso externamente, investigando como consumidores, clientes, colaboradores, parceiros, comunidades e investidores percebem a marca, quais significados já foram acumulados e quais códigos sustentam confiança, desejo e reconhecimento.

Essa integração entre a visão interna e a percepção externa não é um detalhe metodológico. É o centro do trabalho de branding. Sem ela, a marca vira uma declaração corporativa bem escrita, mas pouco enraizada na realidade cultural em que precisa existir.

Inovação envolve risco

É aqui que muitos projetos falham. Eles olham para a marca como se fosse um sistema de expressão, quando ela deveria ser tratada como um sistema de gestão. Não basta definir tom de voz, manifesto, identidade visual ou narrativa de campanha. É preciso compreender quais elementos são estruturais e quais são flexíveis. Quais podem ser atualizados sem risco. Quais precisam ser preservados. Quais podem ser tensionados para abrir futuro. E quais, se forem rompidos, podem destruir parte do valor simbólico que a marca levou décadas para construir.

De forma simples, é preciso saber o que é central ou nuclear para a marca, e mexer pode prejudicar, e o que é estendido ou contextual, e não mexer pode prejudicar. Esse é o verdadeiro dilema do branding.

Douglas Holt ajuda a entender essa dimensão cultural ao mostrar que marcas icônicas se conectam a mitos, tensões e contradições sociais. Elas não são fortes apenas porque têm atributos, benefícios ou personalidade. Elas são fortes porque ajudam as pessoas a organizar significados em momentos de mudança.

Essa é uma diferença essencial. Uma Ferrari elétrica não é percebida apenas como uma inovação tecnológica. Uma camisa da Seleção não é percebida apenas como uniforme. Um reposicionamento da Jaguar não é percebido apenas como estratégia de futuro. Em todos esses casos, a empresa está mexendo em símbolos que já têm vida própria.

Isso não significa que marcas devam ser conservadoras. Pelo contrário. Marcas precisam testar seus limites culturais. Precisam entender até onde podem ir, quais códigos podem ser reinterpretados e como podem abrir novos territórios sem perder legitimidade. A inovação sempre envolve algum grau de risco e estranhamento. Às vezes, inclusive, uma rejeição inicial pode ser absorvida, esquecida ou transformada em uma história curiosa de bastidor, como tantas marcas já viveram.

Se a empresa voltar atrás rapidamente, o mercado costuma seguir em frente. Mas isso não torna o erro irrelevante. Internamente, ele pode custar muito dinheiro em desenvolvimento, lançamento, comunicação, desgaste de liderança e perda de foco.

A lição para gestores de marca é mais exigente do que simplesmente “ouvir o consumidor” ou “respeitar a tradição”. O desafio é desenvolver critérios mais sofisticados para decidir o que pode mudar e o que não pode. E isso exige estudo. Muitos dos erros que vemos hoje no mercado não acontecem porque as empresas estão diante de problemas inéditos. A maior parte desses riscos já foi discutida, testada e consolidada há décadas na academia de marketing e branding, nos estudos de comportamento do consumidor e nos milhares de casos de erros e acertos que vemos no mercado.

O que falta, muitas vezes, é repertório para reconhecer o problema antes que ele vire crise. Gestores precisam estudar mais, entender melhor os contextos de mercado, compreender melhor os fundamentos e parar de tratar branding como uma camada superficial de comunicação.

Marca é um ativo cultural, simbólico e econômico. Ser um gestor de branding exige método, conhecimento e capacidade de separar ansiedade por novidade de evolução estratégica real. Evoluir marcas é complexo, e demanda conhecimento especializado. A pergunta que deixo é: os gestores e os consultores que trabalham com a sua marca estão capacitados o suficiente?