Investir nos canais digitais foi a saída evidente, ainda que muito desafiadora, das grifes de moda, bem no momento em que as pessoas tiveram de parar de circular devido à pandemia do novo coronavírus. Bem menos óbvia é a ação de abrir uma loja física com os clientes em casa. Pois foi o que fez a Hugo Boss.

A grife de moda de origem alemã abriu esta semana em sistema soft opening sua vigésima loja física no Brasil, no Shopping Iguatemi de Campinas. A marca tem ainda outra inauguração prevista mais para o fim do ano, com a abertura do novo Outlet Premium Grande São Paulo. Todas as lojas da marca são próprias. Atualmente, 16 estão em funcionamento.

A Hugo Boss não descuidou da transformação digital nesse período para minimizar as perdas inevitáveis com o fechamento temporário das lojas. Conversamos com Romeo Bonadio, country manager da Hugo Boss no Brasil.

A abertura da loja estava prevista antes da pandemia? Sim. Tínhamos todo um planejamento, que atrasou. A abertura estava prevista para 15 de abril. Estávamos esperando o decreto de abertura do shopping, estávamos prontos há semanas, a loja já estava com produtos, visual merchandising pronto. Tivemos todo o apoio da empresa global, do shopping. Temos mais uma inauguração prevista, uma loja no Outlet Premium Grande São Paulo, que deve ser inaugurado no dia 25 de novembro. A data vai coincidir com a Black Friday, estamos animados.

Que medidas foram tomadas nesses meses de isolamento social? As duas ou três primeiras semanas após o fechamento das lojas, no dia 19 de março, foram um período para tentar entender, um momento muito sensível. Ficamos em silêncio em relação aos clientes, apenas perguntando se estavam todos bem. Logo nos voltamos para nosso business interno, para ajustes de custo, de gastos, de gestão da economia da empresa. Na Alemanha e nos Estados Unidos, a Hugo Boss adotou medidas como produção de máscaras para doação e destinação de 20% das vendas online para a Cruz Vermelha. Pensamos no que poderíamos fazer no Brasil. Fizemos uma parceria com a Gerando Falcões, que faz um trabalho magnífico, distribuindo cartões de vale alimentação para comunidades carentes. Entre abril e junho, doamos 20% da arrecadação de vendas online para eles. Vale dizer que fomos a primeira marca internacional a tomar uma atitude local, no Brasil.

Que medidas foram tomadas pensando na saúde do negócio? Depois das primeiras três semanas de adaptação passamos a planejar uma gestão financeira que pudesse nos assegurar até o fim do ano. Criamos um extenso catálogo on-line em que as pessoas pudessem ver toda a oferta de produtos no Brasil, com 400, 500 páginas. Isso ajudou muito a manter o interesse pela compra nesse período. Na parte de operação, desenvolvemos todo um protocolo de segurança para a entrega de produtos, com sacolas lacrada de plástico, com atestado de higienização. Não temos um canal online próprio, mas temos dois parceiros que foram fundamentais nesses meses. Um dele é a Farfetch, nosso principal parceiro, com o qual crescemos em vendas online. O outro foi o Iguatemi 365, marketplace do grupo de shopping centers, onde temos sete lojas. Além disso tivemos aprovação em tempo recorde de duas novas parcerias, com o CJ Fashion, do shopping Cidade Jardim, e com a Dafiti. Ajudou muito termos uma base de dados de clientes enorme.

Como ficaram as vendas nesse período? Crescemos a venda online, o que minimizou a queda nesse período, inevitável por causa do fechamento das lojas. Não divulgamos números.

O que os consumidores mais procuraram nesse período? Houve uma aceleração de algo que já tinha de antes da pandemia, que é a casualização. Conforto é algo muito procurado hoje. Houve aumento na procura por moletom, jérseis, produtos com tecidos tecnológicos, broken suits com elastano, malha, ternos mais casuais.

Está nos planos da Hugo Boss ter um canal próprio de e-commerce? Sim, está programado para o começo de 2012. É um projeto global, não só do Brasil, mas estaremos contemplados. Será um grande feito, poucas marcas de luxo têm um canal próprio para vendas online.

Pretendem fechar lojas físicas? Não vamos tirar o pé das lojas físicas. Claro que não dá para saber o que vai acontecer, mas o plano é continuar com todas as lojas. A experiência de loja ainda é fundamental para o varejo. Mesmo quando tínhamos todas as lojas abertas fazíamos delivery, mas nosso cliente sempre gostou de ir à loja, esse contato físico é fundamental. São pontos específicos, não vamos chegar a ter 100 lojas no Brasil. O que deve acontecer é um redesenho do papel da loja e do vendedor.

Como deve ser esse novo desenho? Logo no começo da pandemia começamos a fazer treinamentos diários por Zoom com nosso time operacional. Oferecemos cursos diversos, como meditação guiada, o consultor Carlos Ferreirinha falou sobre o atual momento do mercado, o Lorenzo Merlino fez uma palestra sobre história da moda, o Rodrigo Polack contou sobre styling como oferecer os melhores looks para os clientes. Tudo isso para 150 pessoas ao mesmo tempo. Fortalecemos uma parceria com o Museu de Arte Moderna de São Paulo para termos cursos in company, hoje mesmo tivemos um com o Felipe Martinez sobre arte e mercado. Estamos aproveitando o momento para aumentar o repertório dos nossos funcionários, para que passem a ser mais consultores do que vendedores, a ter mais background. Vamos oferecer um serviço mais completo para quem for na loja, com experiências em 3D. Queremos ser um concierge para o cliente. As lojas poderão ter uma densidade menor de produtos, ainda estamos vendo como vai ser, com cautela. Mas é incrível como a pandemia conseguiu em quatro meses transformar e acelerar coisas que estavam paradas dentro das empresas

Como a Hugo Boss conseguiu passar por esse período difícil investindo em lojas e treinamentos? Desde que cheguei na marca, há dois anos e meio, fizemos um trabalho muito bom de posicionamento, com bins resultados, conseguimos abocanhar uma boa fatia do mercado masculino. A empresa é muito robusta mundialmente, temos 1.120 lojas, somos conhecidos por ter um produto de alta qualidade com tecidos tecnológicos, já trabalhávamos com produtos sustentáveis. É uma junção de fatores.