São Paulo - Existe uma máxima na área de RH de que o funcionário não abandona a empresa, mas sim o chefe. Na Celulose Irani, fabricante de papel e papelão ondulado, essa teoria se aplicava na prática, segundo Fábio Seminotti, gerente de desenvolvimento de pessoas. “Pelo menos metade da satisfação do colaborador com a companhia tem a ver com seu líder”, acredita.

Fundada em 1941, a Irani tem quatro unidades fabris nos estados do Rio Grande do Sul, Santa Catarina e São Paulo, com escritórios em Porto Alegre e São Paulo. Em 1994, a empresa foi comprada pelo Grupo Habitasul de Participações, que iniciou um complexo processo de profissionalização da gestão. A área de desenvolvimento de pessoas foi criada cinco anos mais tarde e, tão logo assumiu a gerência, em 2001, Seminotti percebeu que um de seus principais desafios seria mudar a atitude da liderança, que era boa tecnicamente, mas péssima no trato com as pessoas. 

O Desafio

Cerca de 80% dos líderes da Irani são formados dentro de casa — pessoas que foram crescendo na companhia até chegar ao cargo de liderança. Ninguém questionava o domínio do conhecimento técnico. Ficavam a dever, no entanto, na habilidade de gerir pessoas. “O ótimo técnico foi promovido e virou um gestor com foco no processo produtivo e preocupação em bater metas.

Para ele, as pessoas eram só um detalhe”, lembra o gerente. O pior é que esse não era apenas um problema concentrado na média gerência. Era um estilo de gestão sendo replicado de cima para baixo e impactando negativamente no clima da organização. De acordo com pesquisa de satisfação realizada pela empresa em 2007, somente 47% dos funcionários aprovavam o estilo de gestão que prevalecia na Irani. “Era uma liderança autoritária, que dava ao colaborador pouca oportunidade de participação”, reconhece Seminotti.  

A Solução

Era imprescindível investir na capacitação da liderança para a gestão de pessoas. Em 2008 a Irani criou sua Academia de Líderes para promover o desenvolvimento da liderança com foco comportamental. Foram desenhados dois programas diferentes: um para a diretoria e gerência, e outro para coordenadores e supervisores — que mais adiante também seria estendido àqueles identificados como potenciais líderes.

---

O primeiro grupo foi direcionado a um treinamento conduzido por consultoria contratada e, ainda hoje, participa de sessões periódicas de coaching. Para o segundo grupo, o programa foi um pouco mais extenso, com 84 horas de capacitação. Começou pelo perfil de liderança desejado pela Celulose Irani, evoluindo para módulos mais específicos, como comunicação, delegação e feedback.

“Os líderes precisavam montar um plano de ação para trabalhar lacunas individuais de liderança e eram acompanhados, durante quatro meses, por uma consultoria externa”, diz Seminotti. Em comum, os dois programas tinham a meta de despertar, na liderança, a sensibilidade para lidar com gente.

“Dedicar tempo a ouvir as pessoas da equipe, promover a gestão participativa sem perder o foco no resultado e incentivar o desenvolvimento profissional e a ascensão na carreira dos subordinados”, destaca Seminotti. “Em resumo, para ganhar consciência de que gente faz a diferença na empresa.”

O Resultado

Até agora, a companhia já investiu mais de 800 000 reais em sua Academia de Líderes. Os funcionários identificados como potenciais líderes passaram pelos treinamentos entre 2009 e 2010. E, do atual grupo de 153 pessoas na liderança, 12 eram talentos que participaram da Academia de Líderes e foram posteriormente promovidos. Hoje, a Irani tem funcionários que podem atuar como backups para um terço da liderança. Entre 2007 e 2010, o índice geral de satisfação na empresa aumentou 18%.

Na pesquisa de clima, o bloco de perguntas específicas sobre estilo de gestão registrou melhora de 25% no período. Outros blocos relacionados à liderança também subiram: relacionamento interpessoal, por exemplo, teve crescimento de 33%; comunicação organizacional, 25%; desenvolvimento profissional, 25%; e reconhecimento e justiça, 27%.

Outra conquista importante foi a redução do turnover, que caiu de mais de 30%, em 2008, para menos de 25%, em 2011. Ao adotar a avaliação 360 graus em 2010, a Irani pôde perceber melhora também na nota atribuída aos líderes. A satisfação com a chefia subiu 6%. Naturalmente, durante todo esse processo algumas lideranças deixaram ou foram desligadas da organização. “Pode-se dizer que um terço do grupo de diretores e gerentes foi renovado”, afirma Seminotti.