O RH que não entende o negócio vai perder espaço

Por muito tempo, produtividade e gestão de pessoas foram tratadas como assuntos de departamentos diferentes. De um lado, estavam metas, indicadores e resultados. Do outro, clima, treinamento, benefícios e desenvolvimento. A transformação do trabalho está tornando essa separação cada vez mais difícil de sustentar.

Foi esse encontro entre pessoas, produtividade e futuro do trabalho que pautou a programação do espaço do Sistema Transporte no CONARH 2026. Formado por CNT, SEST SENAT e ITL, o Sistema reuniu especialistas para discutir alguns dos temas que mais pressionam hoje as empresas: o uso de dados na gestão de pessoas, as mudanças na liderança, a convivência entre gerações, a saúde emocional e a necessidade de aprendizagem contínua.

Mais do que acompanhar as transformações do mercado de trabalho, a discussão colocou uma questão no centro da agenda do RH: como transformar gestão de pessoas em uma alavanca para o negócio sem perder de vista quem está por trás dos indicadores?

Quando o dado deixa de ser relatório e vira decisão

Uma das respostas passa pelos dados. O People Analytics vem ganhando espaço justamente por aproximar indicadores de pessoas das métricas que tradicionalmente orientam as decisões das empresas.

“A gente enxerga People Analytics como uma forma de você conseguir traduzir os resultados do RH de fato em resultados do negócio”, diz Renan Nishimoto, CEO da MINEHR, durante o CONARH.

Um dos exemplos apresentados por Nishimoto foi o da Best Buy, que cruzou dados de engajamento das equipes com o resultado financeiro de cada loja. O levantamento encontrou uma associação entre os indicadores: um aumento de 0,1 ponto percentual no engajamento esteve relacionado a cerca de US$ 100 mil adicionais por ano em lucro operacional por loja.

A relação observada nos dados não significa causalidade direta, mas ajuda a mostrar o potencial de conectar decisões de RH ao desempenho do negócio. Para Nishimoto, porém, ainda há um erro recorrente: olhar primeiro para o indicador e só depois tentar descobrir o que fazer com ele.

“A gente percebe o RH replicando muito o que já é feito em outras empresas e se perguntando se aquilo faz sentido para a realidade delas”, afirma.

A pergunta, segundo ele, deveria começar pelo problema que a empresa precisa resolver. Uma pesquisa de clima está levando a alguma mudança? O turnover está concentrado em áreas que afetam a operação? A redução do absenteísmo aparece nos resultados? “Será que de fato as métricas que você está analisando são as métricas que mais vão virar o jogo e mudar o ponteiro dentro do negócio?”, provoca.

A tecnologia avança. As pessoas não na mesma velocidade

Se os dados aproximam RH e negócio, a inteligência artificial traz o desafio de administrar pessoas em um ambiente em que a tecnologia muda mais rápido do que os processos humanos.

Para a futurista e pesquisadora de comportamento Sabina Deweik, apesar de as tecnologias e ferramentas evoluírem rapidamente, o alento é o fato de o processo ainda estar no começo. “Há tempo para as empresas se adaptarem — desde que reconheçam que a mudança não é apenas tecnológica. Ela também é geracional”, diz ela.

Do happy hour ao equilíbrio entre vida e trabalho
Para Deweik, cada geração chegou ao mercado com uma ideia diferente sobre o que o trabalho deveria proporcionar. Os baby boomers, marcados pelo contexto do pós-guerra, associavam trabalho a segurança e estabilidade.

A geração X, que entrou no mercado em seguida, colocou status, remuneração e independência financeira no centro — e foi a geração dos workaholics. “A gente inventou o happy hour. Olha que coisa infeliz, que a gente vai ser feliz depois da hora de trabalho”, brinca Deweik.

A geração Y, ou millennials, acrescentou outra dimensão: propósito e significado. Já a geração Z levou essa transformação adiante, cobrando equilíbrio entre vida pessoal e profissional, preocupação com impactos sociais e ambientais e maior coerência entre seus valores e os da empresa.

E a mudança não para aí. A geração Alpha já começa a aparecer no mercado por meio de programas como o Jovem Aprendiz, enquanto a geração Beta, que está nascendo agora, crescerá em um ambiente em que a inteligência artificial estará ainda mais integrada ao cotidiano.

O resultado é um ambiente de trabalho em que diferentes expectativas convivem ao mesmo tempo. “O conflito geracional está muito grande, talvez seja uma das maiores questões nas organizações”, afirmou.

Para o RH, isso significa que não basta atualizar ferramentas ou políticas. É preciso entender o que diferentes gerações esperam da relação com o trabalho.

O trabalho mudou — e a liderança também

Essa mudança ajuda a explicar por que modelos tradicionais de liderança começam a perder força. As pessoas não chegam mais às empresas com as mesmas expectativas de carreira, permanência e relação com a autoridade.

Para Deweik, a transformação exige que as organizações encontrem um equilíbrio entre tecnologia e relações humanas. É aí que aparece uma das perguntas centrais de sua apresentação: “Como equilibrar um mundo tecnologicamente avançado, mas emocionalmente carente?”

A pergunta resume um dos paradoxos do trabalho atual. A tecnologia pode acelerar processos e ampliar a produtividade, mas não acelera na mesma proporção a capacidade humana de mudar comportamentos, construir confiança ou criar vínculos.

É nesse cenário que a saúde emocional ganha uma dimensão mais ampla. Para Deweik, quanto mais a tecnologia avança, maior pode ser o risco de isolamento. “A gente vai precisar olhar para isso porque quanto mais vai avançar a tecnologia, mais a gente tende a ficar isolado”, afirma.

A resposta, para ela, passa por recuperar aquilo que a tecnologia não consegue reproduzir integralmente: o vínculo entre pessoas. “Intencionalmente, a gente vai ter que fazer esse trabalho de criar espaços e rituais de conexão e de vínculo. Talvez essa seja a grande chave para desbloquear o melhor ambiente de trabalho nesse futuro do trabalho.”

A liderança entrou na discussão sobre saúde

A saúde emocional também deixou de ser uma questão restrita a benefícios e programas de bem-estar. O debate sobre a NR-1 trouxe para o centro a maneira como o trabalho é organizado — e, consequentemente, o papel das lideranças.

Para Claudia Cavallini, psicanalista e professora associada da HSM Academy, a norma representa uma mudança importante justamente porque obriga as organizações a olhar para a forma como o trabalho é distribuído. “A NR-1 é um marco para as organizações, porque ela passa a responsabilizar as organizações sobre a qualidade da distribuição das tarefas”, afirma.

A norma direciona a avaliação para aspectos como ritmo de trabalho, tempo disponível, conteúdo das tarefas, modo como as atividades são executadas e recursos oferecidos.

Mas, para Cavallini, parte importante do problema está menos na tarefa em si do que na maneira como ela é conduzida. “O que mais adoece as pessoas não é o trabalho ou as tarefas que ela precisa entregar. O que mais adoece as pessoas é a falta de autonomia, são as mensagens duplas.”

Uma orientação contraditória, uma cobrança fora de hora ou a sensação permanente de que é preciso provar desempenho podem colocar o profissional em estado de alerta. É aí que a liderança deixa de ser apenas uma questão de gestão e passa a fazer parte da discussão sobre saúde.

“É o momento de a gente voltar para a sala de aula. É um momento de colocar em pauta qual é o papel da liderança e a gente tem que aprender coisas novas, formas novas, principalmente de tratar os humanos”, diz Cavallini.

A mudança, segundo ela, passa por abandonar modelos hierárquicos e autocráticos. “Aquela liderança hierárquica, autocrática, precisa trabalhar em redes de colaboração, em ouvir, garantir lugares de fala para seus colaboradores.”

O custo de ignorar a saúde emocional

A discussão não é apenas comportamental. Dados apresentados durante o CONARH ajudam a dimensionar o impacto da gestão sobre o ambiente de trabalho.

Segundo dados apresentados por Paula Roosch, especialista em Inteligência Emocional e Empatia no Trabalho, 70% do clima emocional de uma equipe é afetado pela liderança direta. Já o custo do desengajamento chega a US$ 10 trilhões no PIB global, segundo a Gallup.

O SEST SENAT realiza mais de 21 milhões de atendimentos por ano. São serviços como fisioterapia, nutrição, psicologia presencial e odontologia, além de cursos e formação profissional

A neurocientista Carla Tieppo acrescentou outro retrato: dois terços dos trabalhadores relatam viver situações de estresse; os diagnósticos de ansiedade chegam perto de 25%, enquanto a depressão se aproxima de 10%. “A gente realmente precisa de um processo de mudança dentro da gestão de pessoas”, afirmou.

Para Tieppo, o desafio é evitar que a discussão sobre saúde ocupacional seja reduzida ao cumprimento de uma obrigação. “A NR-1 é uma proteção para as empresas continuarem sendo produtivas e sustentáveis.”

Carla Tieppo: neurocientista participou de uma sessão de autógrafos no estande do SEST SENAT e deu um panorama da saúde mental durante palestra no CONARH

Aprender continuamente virou parte da produtividade

Se o trabalho muda, a formação também precisa acompanhar esse movimento. É nesse ponto que entram as três instituições que formam o Sistema Transporte.

A CNT atua na produção de conhecimento e inteligência para o setor, com estudos, pesquisas e análises que apoiam empresas e políticas públicas. São mais de 600 análises sobre o transporte, além de iniciativas como CNT Dada e a Pesquisa CNT de Rodovias.

“O CNT Data é uma plataforma onde a gente integra os dados que o setor de transporte precisa para atuar”, explica Jader Vaz, analista de gestão e projetos da CNT. A plataforma reúne informações que podem apoiar desde decisões de operação e manutenção de frotas até uma atuação mais assertiva e segura dos profissionais.

Jader Vaz, analista de gestão e projetos da CNT: empresa gera mais de 600 análises sobre o transporte, além de iniciativas como CNT Dada e a Pesquisa CNT de Rodovias

Na frente de desenvolvimento profissional, saúde e qualidade de vida, o SEST SENAT mantém mais de 170 unidades nas cinco regiões do país e realiza mais de 21 milhões de atendimentos por ano.

“Apesar do nosso alvo ser o setor de transporte, realizamos atendimentos para levar saúde física e mental a colaboradores de outros setores também. São serviços como fisioterapia, nutrição, psicologia presencial e online, odontologia, esporte, lazer e cultura, além de cursos e formação profissional”, explica Daniele Martos, gerente de RH do SEST SENAT.

Já o ITL atua na formação estratégica de gestores e executivos, com cursos de alta gestão, pós-graduações, programas executivos e certificações internacionais.

Segundo Gabriel Filipi, analista de gestão educacional executiva do ITL, o objetivo é fazer com que o aprendizado ultrapasse a sala de aula. “Hoje, mais de 70% dos projetos que são desenvolvidos em sala de aula são aplicados nas empresas de transporte”, afirmou.

O instituto, em parceria com instituições de ensino renomadas, já capacitou mais de 4 mil gestores e executivos, beneficiando mais de mil empresas. Entre os cursos oferecidos, a Especialização em Gestão de Negócios está entre os mais procurados.

O ponto de encontro entre as três instituições ajuda a explicar a amplitude da atuação do Sistema Transporte: a CNT produz conhecimento para apoiar decisões; o SEST SENAT cuida da formação profissional, saúde e qualidade de vida; e o ITL prepara quem está à frente das decisões estratégicas.

No CONARH, essas frentes apareceram conectadas a uma mesma transformação. A produtividade deixou de ser apenas uma questão de processos e tecnologia. Passou também pela capacidade de uma empresa entender seus dados, desenvolver pessoas, preparar lideranças e criar ambientes em que profissionais consigam sustentar seu desempenho ao longo do tempo.

No fim, talvez seja justamente essa a mudança mais importante no papel do RH: deixar de escolher entre resultado e pessoas e entender que, cada vez mais, uma agenda depende da outra.