Presidentes ficam bem no palanque corporativo

Começou com uma simples reunião periódica entre presidente e alguns funcionários escolhidos aleatoriamente e se transformou numa das principais ferramentas de comunicação das empresas. Batizados de Café com o Presidente, esses encontros foram se espalhando pelos corredores corporativos e, hoje, é cada vez maior o número de companhias que promovem o contato direto entre o principal líder e suas equipes. As vantagens, garantem os próprios líderes, são inúmeras: caem os filtros e intermediários, acaba o disse-me-disse, as mensagens são transmitidas com maior clareza e aumentam os índices de engajamento. “Se a empresa ainda não adota a política de portas abertas,  esse é um bom meio para começar a implantá-la”, sugere a coordenadora do curso de pós-MBA em gestão de pessoas da HSM Educação, Leda Machado. “No mínimo, o presidente vai conhecer gente interessante.

No máximo, vai ouvir muita ideia boa para a empresa.” A fabricante de tubos e conexões Tigre, que adota o café da manhã há 23 anos, sabe bem disso. “A vantagem é disseminar uma cultura única na organização e diminuir a distância entre os níveis hierárquicos”, diz o presidente, Evaldo Dreher. O canal caiu tanto no gosto das empresas que os cafezinhos tradicionais e até tímidos foram ganhando mais espaço e tempo nas a gendas apertadas dos CEOs. Paulo Nigro, por exemplo, presidente da Tetra Pak, faz caminhadas nas fábricas do Paraná e de São Paulo, parando em cada uma das áreas para conversar com os colaboradores. No Boticário, Artur Grynbacum ministra, ele mesmo, algumas das palestras da Escola de Liderança do grupo.

E, na Nextel, Sérgio Chaia semanalmente joga futebol com os vendedores de São Paulo, promove noites da pizza para gerentes e diretores e ainda criou o Roda Viva com o Sérgio Chaia. Seguindo o modelo do programa de TV, o evento acontece oito vezes por ano, tem uma arquibancada para 80 pessoas e recebe, em média, 4 000 inscrições de colaboradores de todo o país por edição. Segundo Leda Machado, o formato que o presidente vai escolher para se comunicar com seu pessoal não importa.

Pode ser até por meio de blog — outra forma que vem pipocando nas empresas. O que interessa mesmo é a disposição do principal líder para ouvir. “O presidente tem de estar preparado para escutar críticas, tem de evitar julgamentos de valor e saber se colocar no lugar do outro”, afirma Leda. Veja a seguir cinco exemplos de presidentes que transformaram esse momento num ritual valioso para suas vidas e seus negócios.

Alexandre BambergCEO da ThyssenKrupp Bilstein Brasil

Quem vê o CEO da ThyssenKrupp Bilstein Brasil, especializada na fabricação de componentes e sistemas de suspensão, Alexandre Bamberg, em cima do palco, microfone em punho, pode até confundi-lo com um sindicalista promovendo piquete. A Sessão Megafone existe há uma década e é, segundo o executivo, a melhor maneira para evitar boatos e mal-entendidos. No começo, bastava virar uma caçamba para que o principal líder subisse, com o megafone nas mãos, para falar a todo o chão de fábrica. Bamberg, que assumiu o cargo de CEO há cinco anos, modernizou esse momento, substituindo a caçamba pelo palco móvel e o megafone pelo microfone. Mas manteve o espírito descontraído da ocasião — e o nome do evento.

A Sessão Megafone acontece uma vez por mês, com duração de 15 a 20 minutos, quando ele procura transmitir informações importantes ao mesmo tempo em que sente o clima na base da organização. Normalmente, os temas abordados giram em torno de desempenho, desafios, metas, segurança e qualidade. Ao final, há espaço para os colaboradores fazerem perguntas. Bamberg garante que responde a qualquer questionamento. Até mesmo sobre a reestruturação mundial da companhia, que prevê a venda de ativos em todo o mundo — o Brasil incluído. “Um ponto importante é usar a linguagem de quem recebe, não de quem transmite”, diz ele.

Por isso, no dia seguinte, um analista de comunicação da empresa percorre a fábrica para checar se o assunto foi bem compreendido. Além da Sessão Megafone, o CEO da ThyssenKrupp Bilstein disponibiliza um e-mail por meio do qual os funcionários podem enviar mensagens, inclusive anônimas. Em todo o ano passado, foram apenas seis mensagens. “Os colaboradores se sentem tão à vontade para falar o que pensam, a qualquer hora, em qualquer situação, seja no refeitório ou mesmo nos corredores, que esse canal acabou não vingando”, constata.

Antonio Carlos Zem, Presidente corporativo da FMC Corporation

Antonio Carlos Zem era o presidente da divisão agrícola da FMC no Brasil. Em novembro de 2011, passou a acumular as funções com o cargo de presidente corporativo da corporação, respondendo, a partir de então, por todos os negócios da FMC Corporation na América Latina. “Recebi a missão de estender a política da divisão agrícola a toda a empresa”, diz. Política essa que Zem resume numa única frase: “O líder tem que ser visível para os funcionários, para os clientes e tem que fazer piada de si próprio”. E disso ele entende. Desde 2006, Zem se veste de Papai Noel para entregar presentes aos funcionários da FMC Agrícola.

Na Páscoa, ele troca a roupa vermelha pela branca e distribui ovos de chocolate. “No ano passado, tivemos um evento para clientes em que eu e outros 15 colaboradores da empresa interpretamos os personagens de Avatar — e para isso nos pintamos de azul dos pés à cabeça, colocamos orelhas e rabo”, conta ele. “Os clientes falam que a equipe da FMC é alegre. E é mesmo. Temos metas desafiadoras, mas com o caráter lúdico que impera por aqui fica mais fácil alcançá-las.” A julgar pelos números da divisão agrícola da FMC, a política de Zem é mais que bem-sucedida. Hoje, a FMC Agrícola no Brasil tem o maior resultado da divisão da companhia em todo o mundo.

Saiu de 116 milhões de dólares em 2002, quando Zem assumiu a presidência, para 640 milhões de dólares no ano passado. “E, sem dúvida, um dos fatores responsáveis por esse salto foi o engajamento dos nossos funcionários”, acredita ele, que também gosta de enviar os chamados “Zem mails” — cartas escritas à mão direcionadas a algum funcionário ou grupo, pedindo uma reflexão ou avaliação. “Sorrir, dar bom-dia, dizer ‘Que bom que temos você aqui’ não custam nada, são investimentos em atitude”, acredita Zem.

HIlgo Gonçalves, CEO da Losango

Ouvidos atentos, Hilgo Gonçalves, CEO da financeira do grupo HSBC, registra cada uma das ideias para implantá-las tão logo possível. As sugestões costumam aparecer nos chamados Bate-Papos com o Hilgo, criados em 2008, menos de um mês depois de o executivo assumir a presidência da Losango. “Minha agenda se divide assim: às segundas e sextas estou no Rio, na matriz. De terça a quinta viajo pelo Brasil, percorrendo as filiais”, explica ele. A empresa tem 68 filiais em 23 estados brasileiros, além de atuar em mais de 2 100 municípios por meio de 23 000 lojas parceiras. Onde quer que esteja, ao final da visita Gonçalves faz uma mesa-redonda com os funcionários da filial. “É como sentar no chão para brincar com seu filho e deixá-lo falar à vontade.

Eu sento, fico ouvindo e por vezes vêm ideias incríveis.” Uma delas foi substituir os copos descartáveis por canecas — o que reduziu em 70% os gastos com os copinhos. Os treinamentos aos sábados também foi uma ação que saiu desses encontros, já que os funcionários se ressentiam de aulas presenciais. Em 2008, o CEO da Losango fez dez Bate-Papos e recebeu 200 e-mails dos colaboradores. No ano passado, foram 36 Bate-Papos e 700 e-mails — 130 deles com sugestões para o planejamento estratégico de 2012.

Antes de fechar o planejamento estratégico com a diretoria e os líderes da empresa, Gonçalves manda um comunicado para toda a empresa expondo as ideias para o ano seguinte. Junto a esse comunicado, vai um formulário que o funcionário pode preencher com suas sugestões e devolvê-lo ao CEO. “A comunicação com o colaborador é altamente estratégica. Ele está na ponta, é o protagonista e tem condições de participar ativamente das decisões da companhia”, afirma Gonçalves, que tem na Rádio Losango, inaugurada em março de 2011, e na qual participa semanalmente, outra poderosa ferramenta de comunicação com as equipes.

Walter Schalka, Presidente Votorantim Cimentos

A informação na Votorantim Cimentos — uma das dez maiores fabricantes de cimento do mundo — tinha o seguinte fluxo: diretores passavam a mensagem para os gerentes, que levavam para os coordenadores, que repassavam para suas equipes, num telefone sem fio (e sem fim). Com 8 000 funcionários distribuídos por 210 pontos no Brasil, entre plantas, centros de distribuição, usinas de concreto, usinas de agregados e fábricas de argamassa, a Votorantim Cimentos sabia que tinha um problema de comunicação dos grandes. Tão grande que, para resolvê-lo, o presidente da empresa precisava tomar as rédeas da situação.

Assim nasceu, em 2006, o Com VC. Itinerante, a ação consiste num programa ao vivo que acontece a cada 90 dias.  Ele é filmado e transmitido pela internet para toda a empresa. Atualmente, Walter Schalka fala por cerca de 40 minutos para explicar os resultados do último trimestre, ressaltar a política de segurança e discutir temas específicos. Ao final, a sessão é aberta a perguntas dos colaboradores, que podem ser feitas ao vivo, enviadas por sms ou internet, inclusive de maneira anônima. “Nada é proibido, não há censura nem restrição de tema, eles perguntam sobre política de remuneração, sobre desligamentos, sobre o que quiserem, e não precisam se identificar”, afirma o presidente, que responde a cerca de 60 questionamentos por edição do Com VC.

“Também colhemos ideias interessantes. Nós só abrimos as operações de concreto no Nordeste, por exemplo, por sugestão dos funcionários, que enxergaram aí uma boa oportunidade de negócio”, acrescenta Schalka. E os empregados reconhecem que o diálogo melhorou. Hoje, a aprovação do time à comunicação da empresa, registrada na pesquisa anual de clima da Votorantim Cimentos, atinge índices de 71%. Em 2006, antes do Com VC, eram 45%.

Alexandre Costa, Presidente e Fundador da Cacau Show

Dos 1 500 funcionários da Cacau Show, 1 200 ficam na unidade da empresa em Itapevi, São Paulo, onde funciona também a área administrativa e onde está a sala de Alexandre Costa, presidente e fundador da empresa. “Minha sala é toda de vidro e a porta está aberta o tempo todo, estou acessível para todo mundo a qualquer hora”, afirma ele, que aproveita as comemorações de aniversário para se aproximar dos colaboradores. “Eu comando todas as comemorações de aniversariantes do mês. Reúno os funcionários no auditório, em roda, para conversar assuntos pessoais, falar dos filhos, dos hobbies, da vida.

E levo meu violão, que toco desde a adolescência”, conta. Longe de querer colher sugestões ou aproveitar os encontros para passar mensagens corporativas, Costa acredita que o evento é a oportunidade para desmistificar a figura do presidente. “Não falamos de negócios, o objetivo desse contato direto é que vejam que eu sou uma pessoa comum com um papel diferente na companhia.” Outra ação capitaneada pelo presidente da Cacau Show acontece na Sexta-feira Santa, quando ele faz questão de cozinhar para os funcionários das áreas comercial, de marketing ou logística que estejam trabalhando em esquema de plantão em Itapevi.

“A Páscoa é o nosso Natal, o momento em que mais vendemos e mais trabalhamos. Então, para agradecer aos colaboradores da Cacau Show, há sete anos eu faço o almoço para aqueles que trabalham na Sexta-feira Santa na sede.” Já com os funcionários das outras unidades, o contato do presidente se dá nas festas de Natal e Páscoa, que costumam juntar toda a Cacau Show em Itapevi.

Começou com uma simples reunião periódica entre presidente e alguns funcionários escolhidos aleatoriamente e se transformou numa das principais ferramentas de comunicação das empresas. Batizados de Café com o Presidente, esses encontros foram se espalhando pelos corredores corporativos e, hoje, é cada vez maior o número de companhias que promovem o contato direto entre o principal líder e suas equipes. As vantagens, garantem os próprios líderes, são inúmeras: caem os filtros e intermediários, acaba o disse-me-disse, as mensagens são transmitidas com maior clareza e aumentam os índices de engajamento. “Se a empresa ainda não adota a política de portas abertas,  esse é um bom meio para começar a implantá-la”, sugere a coordenadora do curso de pós-MBA em gestão de pessoas da HSM Educação, Leda Machado. “No mínimo, o presidente vai conhecer gente interessante.

No máximo, vai ouvir muita ideia boa para a empresa.” A fabricante de tubos e conexões Tigre, que adota o café da manhã há 23 anos, sabe bem disso. “A vantagem é disseminar uma cultura única na organização e diminuir a distância entre os níveis hierárquicos”, diz o presidente, Evaldo Dreher. O canal caiu tanto no gosto das empresas que os cafezinhos tradicionais e até tímidos foram ganhando mais espaço e tempo nas a gendas apertadas dos CEOs. Paulo Nigro, por exemplo, presidente da Tetra Pak, faz caminhadas nas fábricas do Paraná e de São Paulo, parando em cada uma das áreas para conversar com os colaboradores. No Boticário, Artur Grynbacum ministra, ele mesmo, algumas das palestras da Escola de Liderança do grupo.

E, na Nextel, Sérgio Chaia semanalmente joga futebol com os vendedores de São Paulo, promove noites da pizza para gerentes e diretores e ainda criou o Roda Viva com o Sérgio Chaia. Seguindo o modelo do programa de TV, o evento acontece oito vezes por ano, tem uma arquibancada para 80 pessoas e recebe, em média, 4 000 inscrições de colaboradores de todo o país por edição. Segundo Leda Machado, o formato que o presidente vai escolher para se comunicar com seu pessoal não importa.

Pode ser até por meio de blog — outra forma que vem pipocando nas empresas. O que interessa mesmo é a disposição do principal líder para ouvir. “O presidente tem de estar preparado para escutar críticas, tem de evitar julgamentos de valor e saber se colocar no lugar do outro”, afirma Leda. Veja a seguir cinco exemplos de presidentes que transformaram esse momento num ritual valioso para suas vidas e seus negócios.

Alexandre BambergCEO da ThyssenKrupp Bilstein Brasil

Quem vê o CEO da ThyssenKrupp Bilstein Brasil, especializada na fabricação de componentes e sistemas de suspensão, Alexandre Bamberg, em cima do palco, microfone em punho, pode até confundi-lo com um sindicalista promovendo piquete. A Sessão Megafone existe há uma década e é, segundo o executivo, a melhor maneira para evitar boatos e mal-entendidos. No começo, bastava virar uma caçamba para que o principal líder subisse, com o megafone nas mãos, para falar a todo o chão de fábrica. Bamberg, que assumiu o cargo de CEO há cinco anos, modernizou esse momento, substituindo a caçamba pelo palco móvel e o megafone pelo microfone. Mas manteve o espírito descontraído da ocasião — e o nome do evento.

A Sessão Megafone acontece uma vez por mês, com duração de 15 a 20 minutos, quando ele procura transmitir informações importantes ao mesmo tempo em que sente o clima na base da organização. Normalmente, os temas abordados giram em torno de desempenho, desafios, metas, segurança e qualidade. Ao final, há espaço para os colaboradores fazerem perguntas. Bamberg garante que responde a qualquer questionamento. Até mesmo sobre a reestruturação mundial da companhia, que prevê a venda de ativos em todo o mundo — o Brasil incluído. “Um ponto importante é usar a linguagem de quem recebe, não de quem transmite”, diz ele.

Por isso, no dia seguinte, um analista de comunicação da empresa percorre a fábrica para checar se o assunto foi bem compreendido. Além da Sessão Megafone, o CEO da ThyssenKrupp Bilstein disponibiliza um e-mail por meio do qual os funcionários podem enviar mensagens, inclusive anônimas. Em todo o ano passado, foram apenas seis mensagens. “Os colaboradores se sentem tão à vontade para falar o que pensam, a qualquer hora, em qualquer situação, seja no refeitório ou mesmo nos corredores, que esse canal acabou não vingando”, constata.

Antonio Carlos Zem, Presidente corporativo da FMC Corporation

Antonio Carlos Zem era o presidente da divisão agrícola da FMC no Brasil. Em novembro de 2011, passou a acumular as funções com o cargo de presidente corporativo da corporação, respondendo, a partir de então, por todos os negócios da FMC Corporation na América Latina. “Recebi a missão de estender a política da divisão agrícola a toda a empresa”, diz. Política essa que Zem resume numa única frase: “O líder tem que ser visível para os funcionários, para os clientes e tem que fazer piada de si próprio”. E disso ele entende. Desde 2006, Zem se veste de Papai Noel para entregar presentes aos funcionários da FMC Agrícola.

Na Páscoa, ele troca a roupa vermelha pela branca e distribui ovos de chocolate. “No ano passado, tivemos um evento para clientes em que eu e outros 15 colaboradores da empresa interpretamos os personagens de Avatar — e para isso nos pintamos de azul dos pés à cabeça, colocamos orelhas e rabo”, conta ele. “Os clientes falam que a equipe da FMC é alegre. E é mesmo. Temos metas desafiadoras, mas com o caráter lúdico que impera por aqui fica mais fácil alcançá-las.” A julgar pelos números da divisão agrícola da FMC, a política de Zem é mais que bem-sucedida. Hoje, a FMC Agrícola no Brasil tem o maior resultado da divisão da companhia em todo o mundo.

Saiu de 116 milhões de dólares em 2002, quando Zem assumiu a presidência, para 640 milhões de dólares no ano passado. “E, sem dúvida, um dos fatores responsáveis por esse salto foi o engajamento dos nossos funcionários”, acredita ele, que também gosta de enviar os chamados “Zem mails” — cartas escritas à mão direcionadas a algum funcionário ou grupo, pedindo uma reflexão ou avaliação. “Sorrir, dar bom-dia, dizer ‘Que bom que temos você aqui’ não custam nada, são investimentos em atitude”, acredita Zem.

HIlgo Gonçalves, CEO da Losango

Ouvidos atentos, Hilgo Gonçalves, CEO da financeira do grupo HSBC, registra cada uma das ideias para implantá-las tão logo possível. As sugestões costumam aparecer nos chamados Bate-Papos com o Hilgo, criados em 2008, menos de um mês depois de o executivo assumir a presidência da Losango. “Minha agenda se divide assim: às segundas e sextas estou no Rio, na matriz. De terça a quinta viajo pelo Brasil, percorrendo as filiais”, explica ele. A empresa tem 68 filiais em 23 estados brasileiros, além de atuar em mais de 2 100 municípios por meio de 23 000 lojas parceiras. Onde quer que esteja, ao final da visita Gonçalves faz uma mesa-redonda com os funcionários da filial. “É como sentar no chão para brincar com seu filho e deixá-lo falar à vontade.

Eu sento, fico ouvindo e por vezes vêm ideias incríveis.” Uma delas foi substituir os copos descartáveis por canecas — o que reduziu em 70% os gastos com os copinhos. Os treinamentos aos sábados também foi uma ação que saiu desses encontros, já que os funcionários se ressentiam de aulas presenciais. Em 2008, o CEO da Losango fez dez Bate-Papos e recebeu 200 e-mails dos colaboradores. No ano passado, foram 36 Bate-Papos e 700 e-mails — 130 deles com sugestões para o planejamento estratégico de 2012.

Antes de fechar o planejamento estratégico com a diretoria e os líderes da empresa, Gonçalves manda um comunicado para toda a empresa expondo as ideias para o ano seguinte. Junto a esse comunicado, vai um formulário que o funcionário pode preencher com suas sugestões e devolvê-lo ao CEO. “A comunicação com o colaborador é altamente estratégica. Ele está na ponta, é o protagonista e tem condições de participar ativamente das decisões da companhia”, afirma Gonçalves, que tem na Rádio Losango, inaugurada em março de 2011, e na qual participa semanalmente, outra poderosa ferramenta de comunicação com as equipes.

Walter Schalka, Presidente Votorantim Cimentos

A informação na Votorantim Cimentos — uma das dez maiores fabricantes de cimento do mundo — tinha o seguinte fluxo: diretores passavam a mensagem para os gerentes, que levavam para os coordenadores, que repassavam para suas equipes, num telefone sem fio (e sem fim). Com 8 000 funcionários distribuídos por 210 pontos no Brasil, entre plantas, centros de distribuição, usinas de concreto, usinas de agregados e fábricas de argamassa, a Votorantim Cimentos sabia que tinha um problema de comunicação dos grandes. Tão grande que, para resolvê-lo, o presidente da empresa precisava tomar as rédeas da situação.

Assim nasceu, em 2006, o Com VC. Itinerante, a ação consiste num programa ao vivo que acontece a cada 90 dias.  Ele é filmado e transmitido pela internet para toda a empresa. Atualmente, Walter Schalka fala por cerca de 40 minutos para explicar os resultados do último trimestre, ressaltar a política de segurança e discutir temas específicos. Ao final, a sessão é aberta a perguntas dos colaboradores, que podem ser feitas ao vivo, enviadas por sms ou internet, inclusive de maneira anônima. “Nada é proibido, não há censura nem restrição de tema, eles perguntam sobre política de remuneração, sobre desligamentos, sobre o que quiserem, e não precisam se identificar”, afirma o presidente, que responde a cerca de 60 questionamentos por edição do Com VC.

“Também colhemos ideias interessantes. Nós só abrimos as operações de concreto no Nordeste, por exemplo, por sugestão dos funcionários, que enxergaram aí uma boa oportunidade de negócio”, acrescenta Schalka. E os empregados reconhecem que o diálogo melhorou. Hoje, a aprovação do time à comunicação da empresa, registrada na pesquisa anual de clima da Votorantim Cimentos, atinge índices de 71%. Em 2006, antes do Com VC, eram 45%.

Alexandre Costa, Presidente e Fundador da Cacau Show

Dos 1 500 funcionários da Cacau Show, 1 200 ficam na unidade da empresa em Itapevi, São Paulo, onde funciona também a área administrativa e onde está a sala de Alexandre Costa, presidente e fundador da empresa. “Minha sala é toda de vidro e a porta está aberta o tempo todo, estou acessível para todo mundo a qualquer hora”, afirma ele, que aproveita as comemorações de aniversário para se aproximar dos colaboradores. “Eu comando todas as comemorações de aniversariantes do mês. Reúno os funcionários no auditório, em roda, para conversar assuntos pessoais, falar dos filhos, dos hobbies, da vida.

E levo meu violão, que toco desde a adolescência”, conta. Longe de querer colher sugestões ou aproveitar os encontros para passar mensagens corporativas, Costa acredita que o evento é a oportunidade para desmistificar a figura do presidente. “Não falamos de negócios, o objetivo desse contato direto é que vejam que eu sou uma pessoa comum com um papel diferente na companhia.” Outra ação capitaneada pelo presidente da Cacau Show acontece na Sexta-feira Santa, quando ele faz questão de cozinhar para os funcionários das áreas comercial, de marketing ou logística que estejam trabalhando em esquema de plantão em Itapevi.

“A Páscoa é o nosso Natal, o momento em que mais vendemos e mais trabalhamos. Então, para agradecer aos colaboradores da Cacau Show, há sete anos eu faço o almoço para aqueles que trabalham na Sexta-feira Santa na sede.” Já com os funcionários das outras unidades, o contato do presidente se dá nas festas de Natal e Páscoa, que costumam juntar toda a Cacau Show em Itapevi.