Onde eu sento? A arte de acomodar todos os funcionários

São Paulo - Na fase de retomada do crescimento econômico e contratações a toque de caixa em boa parte das empresas, a falta de espaço para acomodar todo mundo está tirando o sono de muitos gestores. “Aqui, a luta é diária para não deixar ninguém em pé”, diz a gerente de facilities da Nextel , Alexandra Koslowsky.

A companhia, que já contava com quatro endereços nos arredores da Avenida Paulista, em São Paulo, se viu obrigada a alugar emergencialmente, no início deste ano, seis andares adicionais em outro prédio. Nem assim ganhou fôlego para muito tempo, pois o ritmo de crescimento do quadro de colaboradores tem ficado em torno de 30% ao ano.

A projeção é de que os 5 500 funcionários do fim de 2010 tenham se transformado em 7 200 ao fim deste ano — algo em torno de 30 pessoas a mais para acomodar por semana. Como cada um dos novos andares alugados pode abrigar não mais que 90 pessoas, em apenas quatro meses todos os seis andares já terão sido preenchidos. A conta, portanto, não fecha.

O drama vivido pela Nextel é cada dia mais presente nas corporações, especialmente em São Paulo, onde algumas áreas centrais já estão saturadas de pessoas. “A gestão do espaço nas empresas se torna mais delicada, pois não podem ser feitas ações com muita antecedência, já que reservar espaços para quem ainda não está trabalhando implicaria custos”, diz Márcia Palmeira, diretora de talent management da Right Brasil.

Por causa do aperto, a tendência, segundo Márcia, é a criação de programas mais consistentes e abrangentes de trabalho remoto. “É um caminho sem volta”, diz Márcia. “Ficar só aumentando o número de funcionários e mudando para prédios maiores corresponde ao que as cidades fazem quando só constroem mais estradas enquanto o número de carros aumenta.” Seguindo essa tendência, em outubro de 2010, a Procter & Gamble liberou um dia da semana para que o funcionário trabalhe de casa. A política contempla 742 dos 4 620 profissionais.

A Nextel encontrou alternativas para amenizar o problema, enquanto a solução ideal não chega. Primeiro, reduziu a largura das mesas em 20 centímetros, depois passou a pleitear junto às empresas parceiras a redução do contingente de terceiros dentro de seus prédios.

Com a Hewlett-Packard (HP) , por exemplo, foi preciso uma negociação de dois meses para chegar a um consenso.A HP defendia a necessidade de ocupar 314 posições dentro da sede principal da Nextel, mas isso equivaleria a quatro dos 12 andares do prédio. No final, depois de muito argumentar,a Nextel conseguiu que a HP ficasse com apenas 90 posições, acomodadas em um mesmo andar.

O problema de espaço é tão sério na Nextel que  fez com que a área de facilities fosse transferida, em agosto do ano passado, da diretoria financeira para a de recursos humanos. Entre um e outro apagar de incêndio, uma das conquistas de Alexandra à frente do cargo foi ter obtido o compromisso interno de que o aperto tem prazo para terminar: no segundo semestre serão definidasações com efeitos mais duradouros. “Podemos até alugar novos espaços, mas é preciso fazer isso de forma planejada, com antecedência”, diz ela.

Outra hipótese que vem sendo discutida é transferir os call centers para lugares mais afastados, pois tanto em São Paulo quanto no Rio de Janeiro o setor ocupa um prédio inteiro em endereço nobre. A terceira saída — que será inevitável, na avaliação de Alexandra — é construir uma sede única em Alphaville ou em outra região similar.

Um dos problemas nesse caso é que os funcionários valorizam o fato de que há metrô próximo ao local atual de trabalho. Transferir o escritório para uma área sem cobertura desse tipo de transporte provavelmente obrigaria a empresa a lidar com a insatisfação de boa parte da equipe e a até mesmo a enfrentar o risco de perder gente por esse motivo.

Espaços inovadores

Diante do desafio de oferecer mais conforto aos funcionários e ao mesmo tempo aumentar a ocupação, a Philips bancou a mudança da Chácara Santo Antônio para um prédio em Alphaville em agosto do ano passado. “Nossa aposta era de que um novo ambiente de trabalho teria o poder de acelerar as mudanças na cultura da empresa”, diz o diretor de real estate da Philips brasileira, Alexandre Teixeira.

Antes de levantar acampamento, porém, a empresa fez um estudo detalhado sobre o uso de suas estações de trabalho. Descobriu que, em média, apenas 49% delas estavam sendo ocupadas. Outras 15% eram compostas por pessoas que haviam se ausentado momentaneamente, em meio a um dia de trabalho, e os demais 36% estavam desocupados por um período maior, incluindo funcionários em viagem, férias ou licença-maternidade.

Após o estudo, ficou decidido que na nova sede não haveria mais lugares fixos, aplicação de uma tendência que vale para a arquitetura como um todo: espaços dinâmicos, adaptáveis para exercer diferentes funções.

No novo projeto, cada funcionário ganhou uma prateleira em um armário, com espaço limitado e chave individual, para guardar apenas o essencial, o que contribuiu para conscientizar a equipe sobre o uso de papel, fazendo com que a empresa reduzisse em 40% a quantidade de impressões. As mesas individuais deram lugares a mesões, em que cada funcionário senta onde quiser entre os lugares disponíveis, partindo apenas do princípio de que há um andar estabelecido para cada setor. Para momentos que exigem mais privacidade ou concentração, há algumas salas individuais e também as de reunião.

Na fase de planejamento do novo escritório, o presidente da Philips no Brasil, Marcos Bicudo, entrou no clima e anunciou que abriria mão de ter uma sala ou mesmo uma mesa própria. Os diretores seguiram o exemplo.

“Hoje, compartilho as horas de trabalho com diferentes colegas, de diferentes setores. Percebo pelo meu próprio exemplo como isso contribui para um ambiente de trabalho mais criativo e principalmente mais colaborativo”, diz Bicudo. O nível de satisfação com as mudanças é alto. Na pesquisa de clima, o ambiente passou a ser classificado como “inspirador e energizante” por 75% dos funcionários, ante 42% na última pesquisa anterior às mudanças.Agora, a Philips conseguiu acomodar confortavelmente 30% mais pessoas em um espaço 30% menor e todos passaram a ter vaga no estacionamento.

O segredo é que no novo projeto 79% dos lugares permanecem ocupados, ante os 49% de antigamente. Para evitar overbooking em determinados setores, medições da ocupação são feitas semanalmente para identificar a necessidade de ampliação de vagas em determinado setor. Outra grande vantagem trazida pela mudança foi a redução de 36% nos custos totais associados ao prédio — aluguel, energia elétrica, limpeza, telefone etc. —, explicada pela combinação entre medidas de economia (maior uso da luz natural, por exemplo) e pelo fato de que nove andares foram trocados por apenas quatro, mais amplos.

R acionais e confortáveis

Além da otimização do espaço, projetos como o da Philips levam em conta novas tendências relacionadas ao ambiente de trabalho, por influência principalmente da Geração Y , que deseja mais flexibilidade para exercer a atividade profissional e valoriza mais o prazer.A LocaWeb , especializada em hospedagem de sites e outros serviços relacionados à internet, é uma das que apostaram na satisfação da equipe — composta na maioria por integrantes da Geração Y — ao decidir alguns princípios da mudança para a sede própria, realizada há seis meses.

Localizado na Marginal Pinheiros, em São Paulo, o novo imóvel tem 13 000 metros quadrados, divididos em três torres de três andares cada. Há também uma vasta área verde, que será transformada em parque. Outros benefícios são o restaurante, que não havia até então, e o estacionamento para todos os 620 funcionários.

Uma questão de honra seria reeditar a sala de relaxamento, que precisou ser extinta na sede antiga para dar lugar a novas estações de trabalho, tamanho o aperto pelo qual a empresa passou. O benefício voltou em grande estilo. Os 40 metros quadrados anteriores deram lugar a um espaço de 170 metros quadrados. A nova estrutura tem vários sofás, TV com canais a cabo e jogos eletrônicos, tabuleiros de xadrez, damas e gamão, dominó, mesa de pingue-pongue e pufes gigantescos para tirar um bom cochilo.

“Ficou claro para a gente como a sala contribui para aumentar a integração entre o pessoal, além de induzir à troca de ideias”, diz o gerente de recursos humanos, Celso Luiz Paulon. “Espero que nunca mais seja preciso acabar com esse benefício em nome da necessidade de espaço”, acrescenta. A médio prazo o risco existe, contudo. Embora a capacidade da nova sede seja de 1 200 pessoas, o dobro do número atual de funcionários, o quadro da empresa vem crescendo à ordem de 15% ao ano. O problema está resolvido, portanto, por apenas cinco anos.

Em todos os casos bem-sucedidos de mudanças para novas sedes, o mandamento número 1 é o planejamento. Definir os passos com antecedência e calma assegura uma série de vantagens. Foi o que fez a BrasilPrev, hoje com 530 funcionários e ritmo de crescimento no quadro entre 5% e 10% ao ano.

A empresa começou a se preparar ainda em 2008 para a mudança, efetivada em agosto do ano passado. O primeiro passo foi a escolha do imóvel (o antigo prédio da Dow Química); o segundo, a negociação e, por fim, o planejamento da obra. Graças à barganha e à sublocação de uma das três torres, que a empresa não precisa ocupar por enquanto, a BrasilPrev conseguiu passar de uma área de 6 900 metros quadrados para 7 900 metros quadrados sem aumentar os custos.“Considerando que será possível ampliar nossa área quando necessário com a torre que está sublocada, o problema do espaço físico está resolvido até 2020”, comemora Carlos Madi, diretor administrativo.

Outra vantagem trazida pela mudança foi a oferta de benefícios que até então não existiam, como a academia e um refeitório com capacidade três vezes maior que a do prédio anterior. A empresa aproveitou tamém a mudança para adotar princípios de ecoeficiência, como o uso mais racional da água e a instalação de lâmpadas que economizam energia.

São Paulo - Na fase de retomada do crescimento econômico e contratações a toque de caixa em boa parte das empresas, a falta de espaço para acomodar todo mundo está tirando o sono de muitos gestores. “Aqui, a luta é diária para não deixar ninguém em pé”, diz a gerente de facilities da Nextel , Alexandra Koslowsky.

A companhia, que já contava com quatro endereços nos arredores da Avenida Paulista, em São Paulo, se viu obrigada a alugar emergencialmente, no início deste ano, seis andares adicionais em outro prédio. Nem assim ganhou fôlego para muito tempo, pois o ritmo de crescimento do quadro de colaboradores tem ficado em torno de 30% ao ano.

A projeção é de que os 5 500 funcionários do fim de 2010 tenham se transformado em 7 200 ao fim deste ano — algo em torno de 30 pessoas a mais para acomodar por semana. Como cada um dos novos andares alugados pode abrigar não mais que 90 pessoas, em apenas quatro meses todos os seis andares já terão sido preenchidos. A conta, portanto, não fecha.

O drama vivido pela Nextel é cada dia mais presente nas corporações, especialmente em São Paulo, onde algumas áreas centrais já estão saturadas de pessoas. “A gestão do espaço nas empresas se torna mais delicada, pois não podem ser feitas ações com muita antecedência, já que reservar espaços para quem ainda não está trabalhando implicaria custos”, diz Márcia Palmeira, diretora de talent management da Right Brasil.

Por causa do aperto, a tendência, segundo Márcia, é a criação de programas mais consistentes e abrangentes de trabalho remoto. “É um caminho sem volta”, diz Márcia. “Ficar só aumentando o número de funcionários e mudando para prédios maiores corresponde ao que as cidades fazem quando só constroem mais estradas enquanto o número de carros aumenta.” Seguindo essa tendência, em outubro de 2010, a Procter & Gamble liberou um dia da semana para que o funcionário trabalhe de casa. A política contempla 742 dos 4 620 profissionais.

A Nextel encontrou alternativas para amenizar o problema, enquanto a solução ideal não chega. Primeiro, reduziu a largura das mesas em 20 centímetros, depois passou a pleitear junto às empresas parceiras a redução do contingente de terceiros dentro de seus prédios.

Com a Hewlett-Packard (HP) , por exemplo, foi preciso uma negociação de dois meses para chegar a um consenso.A HP defendia a necessidade de ocupar 314 posições dentro da sede principal da Nextel, mas isso equivaleria a quatro dos 12 andares do prédio. No final, depois de muito argumentar,a Nextel conseguiu que a HP ficasse com apenas 90 posições, acomodadas em um mesmo andar.

O problema de espaço é tão sério na Nextel que  fez com que a área de facilities fosse transferida, em agosto do ano passado, da diretoria financeira para a de recursos humanos. Entre um e outro apagar de incêndio, uma das conquistas de Alexandra à frente do cargo foi ter obtido o compromisso interno de que o aperto tem prazo para terminar: no segundo semestre serão definidasações com efeitos mais duradouros. “Podemos até alugar novos espaços, mas é preciso fazer isso de forma planejada, com antecedência”, diz ela.

Outra hipótese que vem sendo discutida é transferir os call centers para lugares mais afastados, pois tanto em São Paulo quanto no Rio de Janeiro o setor ocupa um prédio inteiro em endereço nobre. A terceira saída — que será inevitável, na avaliação de Alexandra — é construir uma sede única em Alphaville ou em outra região similar.

Um dos problemas nesse caso é que os funcionários valorizam o fato de que há metrô próximo ao local atual de trabalho. Transferir o escritório para uma área sem cobertura desse tipo de transporte provavelmente obrigaria a empresa a lidar com a insatisfação de boa parte da equipe e a até mesmo a enfrentar o risco de perder gente por esse motivo.

Espaços inovadores

Diante do desafio de oferecer mais conforto aos funcionários e ao mesmo tempo aumentar a ocupação, a Philips bancou a mudança da Chácara Santo Antônio para um prédio em Alphaville em agosto do ano passado. “Nossa aposta era de que um novo ambiente de trabalho teria o poder de acelerar as mudanças na cultura da empresa”, diz o diretor de real estate da Philips brasileira, Alexandre Teixeira.

Antes de levantar acampamento, porém, a empresa fez um estudo detalhado sobre o uso de suas estações de trabalho. Descobriu que, em média, apenas 49% delas estavam sendo ocupadas. Outras 15% eram compostas por pessoas que haviam se ausentado momentaneamente, em meio a um dia de trabalho, e os demais 36% estavam desocupados por um período maior, incluindo funcionários em viagem, férias ou licença-maternidade.

Após o estudo, ficou decidido que na nova sede não haveria mais lugares fixos, aplicação de uma tendência que vale para a arquitetura como um todo: espaços dinâmicos, adaptáveis para exercer diferentes funções.

No novo projeto, cada funcionário ganhou uma prateleira em um armário, com espaço limitado e chave individual, para guardar apenas o essencial, o que contribuiu para conscientizar a equipe sobre o uso de papel, fazendo com que a empresa reduzisse em 40% a quantidade de impressões. As mesas individuais deram lugares a mesões, em que cada funcionário senta onde quiser entre os lugares disponíveis, partindo apenas do princípio de que há um andar estabelecido para cada setor. Para momentos que exigem mais privacidade ou concentração, há algumas salas individuais e também as de reunião.

Na fase de planejamento do novo escritório, o presidente da Philips no Brasil, Marcos Bicudo, entrou no clima e anunciou que abriria mão de ter uma sala ou mesmo uma mesa própria. Os diretores seguiram o exemplo.

“Hoje, compartilho as horas de trabalho com diferentes colegas, de diferentes setores. Percebo pelo meu próprio exemplo como isso contribui para um ambiente de trabalho mais criativo e principalmente mais colaborativo”, diz Bicudo. O nível de satisfação com as mudanças é alto. Na pesquisa de clima, o ambiente passou a ser classificado como “inspirador e energizante” por 75% dos funcionários, ante 42% na última pesquisa anterior às mudanças.Agora, a Philips conseguiu acomodar confortavelmente 30% mais pessoas em um espaço 30% menor e todos passaram a ter vaga no estacionamento.

O segredo é que no novo projeto 79% dos lugares permanecem ocupados, ante os 49% de antigamente. Para evitar overbooking em determinados setores, medições da ocupação são feitas semanalmente para identificar a necessidade de ampliação de vagas em determinado setor. Outra grande vantagem trazida pela mudança foi a redução de 36% nos custos totais associados ao prédio — aluguel, energia elétrica, limpeza, telefone etc. —, explicada pela combinação entre medidas de economia (maior uso da luz natural, por exemplo) e pelo fato de que nove andares foram trocados por apenas quatro, mais amplos.

R acionais e confortáveis

Além da otimização do espaço, projetos como o da Philips levam em conta novas tendências relacionadas ao ambiente de trabalho, por influência principalmente da Geração Y , que deseja mais flexibilidade para exercer a atividade profissional e valoriza mais o prazer.A LocaWeb , especializada em hospedagem de sites e outros serviços relacionados à internet, é uma das que apostaram na satisfação da equipe — composta na maioria por integrantes da Geração Y — ao decidir alguns princípios da mudança para a sede própria, realizada há seis meses.

Localizado na Marginal Pinheiros, em São Paulo, o novo imóvel tem 13 000 metros quadrados, divididos em três torres de três andares cada. Há também uma vasta área verde, que será transformada em parque. Outros benefícios são o restaurante, que não havia até então, e o estacionamento para todos os 620 funcionários.

Uma questão de honra seria reeditar a sala de relaxamento, que precisou ser extinta na sede antiga para dar lugar a novas estações de trabalho, tamanho o aperto pelo qual a empresa passou. O benefício voltou em grande estilo. Os 40 metros quadrados anteriores deram lugar a um espaço de 170 metros quadrados. A nova estrutura tem vários sofás, TV com canais a cabo e jogos eletrônicos, tabuleiros de xadrez, damas e gamão, dominó, mesa de pingue-pongue e pufes gigantescos para tirar um bom cochilo.

“Ficou claro para a gente como a sala contribui para aumentar a integração entre o pessoal, além de induzir à troca de ideias”, diz o gerente de recursos humanos, Celso Luiz Paulon. “Espero que nunca mais seja preciso acabar com esse benefício em nome da necessidade de espaço”, acrescenta. A médio prazo o risco existe, contudo. Embora a capacidade da nova sede seja de 1 200 pessoas, o dobro do número atual de funcionários, o quadro da empresa vem crescendo à ordem de 15% ao ano. O problema está resolvido, portanto, por apenas cinco anos.

Em todos os casos bem-sucedidos de mudanças para novas sedes, o mandamento número 1 é o planejamento. Definir os passos com antecedência e calma assegura uma série de vantagens. Foi o que fez a BrasilPrev, hoje com 530 funcionários e ritmo de crescimento no quadro entre 5% e 10% ao ano.

A empresa começou a se preparar ainda em 2008 para a mudança, efetivada em agosto do ano passado. O primeiro passo foi a escolha do imóvel (o antigo prédio da Dow Química); o segundo, a negociação e, por fim, o planejamento da obra. Graças à barganha e à sublocação de uma das três torres, que a empresa não precisa ocupar por enquanto, a BrasilPrev conseguiu passar de uma área de 6 900 metros quadrados para 7 900 metros quadrados sem aumentar os custos.“Considerando que será possível ampliar nossa área quando necessário com a torre que está sublocada, o problema do espaço físico está resolvido até 2020”, comemora Carlos Madi, diretor administrativo.

Outra vantagem trazida pela mudança foi a oferta de benefícios que até então não existiam, como a academia e um refeitório com capacidade três vezes maior que a do prédio anterior. A empresa aproveitou tamém a mudança para adotar princípios de ecoeficiência, como o uso mais racional da água e a instalação de lâmpadas que economizam energia.