O êxito individual desaparece no fracasso coletivo

Por Rogério Chér, sócio-fundador da Winx e da Devello

Tenho cada vez mais dificuldade de entender uma cena bastante comum nas empresas.

A companhia não bateu a meta, mas alguém bateu. O projeto atrasou, mas determinada área entregou tudo no prazo. O cliente foi perdido, mas o departamento responsável por uma das etapas cumpriu todos os seus indicadores. O resultado foi ruim, mas há executivos com excelentes avaliações de desempenho. A empresa perdeu. Mas, curiosamente, está cheia de gente que ganhou.

Há alguma coisa errada nessa conta.

No futebol seria quase cômico imaginar o centroavante saindo de campo comemorando seu gol depois de seu time perder por 7 a 1. Pode até guardar a camisa, levar a bola para casa, publicar seus números nas redes sociais. O placar continuará impiedosamente mostrando 7 a 1. Você se lembra dessa tragédia entre Alemanha e Brasil…

Nas empresas, entretanto, sofisticamos a arte de perder juntos e vencer separados. Criamos metas individuais, metas funcionais, indicadores departamentais, bônus, rankings, avaliações, budgets e apresentações de resultados capazes de demonstrar que fizemos exatamente aquilo que deveríamos fazer.

Individualmente, todos parecem ter feito sua parte. Só há um pequeno inconveniente: não funcionou.

Talvez uma das perguntas mais incômodas que possamos fazer a um executivo seja esta: Você pode considerar que teve um excelente ano se a empresa teve um péssimo ano?

A resposta me interessa muito.

Uma coleção de talentos não é um time

Há tempos cultivamos uma espécie de fetiche pelo talento. Queremos contratar os melhores. O melhor CFO, o melhor executivo commercial, a melhor pessoa de marketing, o melhor profissional de tecnologia, o super RH.

Parece lógico imaginar que, reunindo os melhores, teremos o melhor time. Não necessariamente.

Já conheci equipes extraordinárias formadas por pessoas que, isoladamente, talvez não fossem as estrelas mais brilhantes do mercado. E também já conheci grupos sofríveis compostos por executivos impressionantes.

O currículo individual não contém uma informação decisiva: a capacidade de funcionar com os outros. Essa competência aparece no jogo. Aparece quando preciso admitir que não sei, quando reconheço que errei, quando minha ideia é confrontada, quando perco uma discussão, no momento em que outra área recebe mais recursos do que a minha, em que alguém questiona uma decisão que tomei, quando preciso abrir mão de protagonismo ou quando o sucesso depende de algo sobre o qual não tenho controle.

São situações em que descobrimos se temos um time ou apenas um agrupamento sofisticado de talentos.

O primeiro sinal de perigo aparece quando ninguém pode parecer fraco.

Imagine uma reunião de liderança.

Alguém sabe que tomou uma decisão errada, mas não admite. Outro não entendeu determinado assunto, mas prefere não perguntar. Um terceiro precisa de ajuda, mas teme demonstrar fragilidade.

Todos parecem seguros, competentes, saber exatamente o que estão fazendo. Eu desconfiaria.

Um ambiente no qual ninguém erra, ninguém tem dúvida e ninguém precisa de ajuda provavelmente não é habitado por super-humanos, mas por pessoas se protegendo.

E quando proteger minha reputação se torna mais importante do que resolver nosso problema, a inteligência coletiva começa a diminuir. Pessoas inteligentes passam a usar sua inteligência para parecer inteligentes.

É um desperdício monumental.

Depois vem a reunião em que todos concordam

Essa talvez seja uma das cenas corporativas de que mais gosto.

Uma discussão difícil termina. Todos concordam. A reunião acaba.

E começa a reunião de verdade, for a da reunião. Ela acontece no elevador, no café, no WhatsApp, no almoço, no telefonema de volta para casa.

“Não falei nada lá, mas acho essa decisão uma loucura.”

Pronto. Temos um problema.

A ausência de conflito não é necessariamente sinal de alinhamento. Algumas vezes é apenas sinal de que o conflito migrou para lugares onde já não pode produzir nenhuma decisão útil.

Times não precisam de unanimidade: precisam de franqueza. Eu posso discordar de você sem desejar derrotá-lo. Posso confrontar sua ideia sem confrontar sua dignidade, dizer que você está errado sem transformar isso numa disputa sobre quem é mais inteligente.

Essa é uma fronteira fundamental.

Quando as pessoas não confiam umas nas outras, o conflito vira ameaça. Quando confiam, pode virar inteligência.

Existe uma habilidade extraordinariamente rara: perder uma discussão.

Tenho enorme admiração por executivos capazes de fazer isso.

Defendem sua posição com convicção, argumentam, discordam, insistem. Colocam dados sobre a mesa e perdem. Então acontece algo muito interessante. Saem da sala e trabalham sinceramente para fazer funcionar a decisão contra a qual argumentaram quinze minutos antes.

Isso é maturidade coletiva. O contrário também é frequente. A pessoa aparentemente concorda, sai da reunião e começa uma espécie de resistência silenciosa. Executa devagar, prioriza outras coisas, volta ao assunto toda vez que surge uma dificuldade. E guarda secretamente uma frase para o futuro:

“Eu avisei.”

Poucas frases revelam tanto sobre a ausência de espírito coletivo quanto “eu avisei”. Quando alguém precisa provar que estava certo depois de todos terem fracassado, talvez ainda esteja jogando um campeonato particular.

O time perdeu, mas ele preservou seu pequeno troféu: sua razão.

Também criamos feudos e depois reclamamos dos muros

Há outro comportamento que considero fascinante.

Um executivo percebe que seu colega não está entregando. Não fala nada.

“Não é minha área.”

Percebe que uma decisão de outro departamento prejudicará o negócio.

Silêncio.

“Eles sabem o que estão fazendo.”

Identifica um comportamento inadequado de outro líder.

Espera o CEO resolver.

“Não sou chefe dele.”

Parece respeito às fronteiras, mas pode ser apenas omissão. Organogramas são necessários para definir responsabilidades. Tornam-se perigosos quando viram burocracia e engessamento de attitude.

Em um time maduro, minha responsabilidade não termina na fronteira da minha diretoria. Se o problema é nosso, ele também é meu. Isso exige uma forma muito mais sofisticada de relação entre pares. Significa conseguir olhar para um colega e dizer: “Você assumiu isso conosco e não está entregando”.

Sem agressividade, sem jogo politico, sem precisar chamar o chefe.

Times realmente maduros desenvolvem responsabilidade horizontal. Não cuidamos apenas daquilo que cada um prometeu individualmente. Cuidamos daquilo que prometemos juntos.

Talvez nossas empresas estejam desenhadas para produzir exatamente o comportamento que criticamos

Aqui a conversa fica mais desconfortável. Pedimos colaboração e premiamos desempenho individual. Falamos em visão sistêmica e distribuímos metas funcionais. Defendemos o espírito de time e promovemos quem mais aparece.

Queremos generosidade entre áreas, mas fazemos cada executivo disputar orçamento, pessoas, headcount, investimento e atenção do CEO. Depois organizamos um encontro de liderança e colocamos “colaboração” no PowerPoint. Não há dinâmica de team building capaz de corrigir um sistema de gestão que ensina diariamente as pessoas a competir.

As pessoas prestam muito mais atenção naquilo que a organização recompensa do que naquilo que ela declara valorizar. Se minha carreira depende exclusivamente do resultado da minha área, defenderei minha área. Se meu bônus depende do meu indicador, defenderei meu indicador. Se admitir um erro ameaça minha reputação, esconderei meu erro. Se ajudar outra área reduz minha chance de entregar minha própria meta, talvez eu pense duas vezes antes de ajudar.

E então criamos um fenômeno curioso. A empresa pode estar fracassando enquanto suas partes apresentam excelentes resultados.

É o triunfo das partes e a derrota do todo.

É por isso que a pergunta não pode ser apenas “como eu fui?”

Talvez precisemos recuperar uma pergunta muito mais simples.

Como nós fomos?

Se minha área bateu a meta, mas a empresa não bateu, temos um problema. Se meu projeto terminou no prazo, mas prejudicou outro projeto mais importante, temos um problema. Se economizei meu orçamento transferindo custos para outra diretoria, não gerei eficiência. Apenas mudei a despesa de endereço. Se aumentei vendas destruindo margem, não necessariamente venci. Se reduzi custos comprometendo a experiência do cliente, talvez meu indicador esteja verde enquanto a empresa fica vermelha.

Planilhas toleram essas contradições, mas a realidade não.

E aqui entra a liderança

Um líder ensina rapidamente às pessoas se é seguro admitir um erro.

Ensina se discordar é permitido, se decisões realmente precisam ser cumpridas, se colegas podem cobrar colegas. E, sobretudo, ensina o que vale mais: meu resultado ou nosso resultado.

Não precisa escrever nada disso na parede. Basta observar quem recebe reconhecimento. Quem é promovido, quem ganha bonus, quem tem acesso, quem pode errar, aqueles podem confronter, quem é protegido mesmo quando prejudica o coletivo porque individualmente “entrega muito”.

Toda organização tem alguns desses personagens. O executivo brilhante que deixa cadáveres pelo caminho. O vendedor extraordinário que destrói a operação. O especialista genial com quem ninguém consegue trabalhar. O líder que entrega números e destrói pessoas.

Durante algum tempo, os resultados individuais conseguem protegê-los. Até que alguém faça a conta inteira.

No final, existe um placar

Podemos criar centenas de indicadores, construir dashboards sofisticados, avaliar competências, performance, potencial, metas, OKRs e KPIs. Tudo isso tem valor.

Mas existe um momento em que precisamos olhar para o placar.

A companhia avançou? O cliente ficou melhor? O projeto funcionou? A estratégia aconteceu? O resultado apareceu? Nós vencemos?

Se a resposta for não, meus indicadores individuais talvez expliquem alguma coisa. Não podem me absolver do todo. Essa é, para mim, uma das maiores diferenças entre pertencer a uma organização e simplesmente trabalhar dentro dela.

Quando pertenço verdadeiramente ao coletivo, a derrota dele também me pertence. Mesmo quando fiz minha parte, quando meu indicador ficou verde, quando minha meta foi superada, quando eu avisei.

No futebol, ninguém precisa explicar isso ao jogador.

Quando o juiz apita o final e o placar mostra a derrota, não existe uma coluna separada dizendo:

“Mas individualmente você venceu.”

Talvez nossas empresas precisem reaprender algo que o esporte nunca esqueceu.

Há momentos em que pouco importa quem marcou o gol. Importa quem ganhou o jogo. E é justamente aí que o talento individual encontra seu limite e o espírito de time começa.

O êxito individual desaparece no fracasso coletivo.