Empresas dizem que pessoas são sua maior prioridade. Mas se isso fosse verdade, por que tão poucos Chief People Officers (CPOs) assumem o cargo mais alto?

Segundo levantamento da Heidrick & Struggles, apenas 16 CEOs das 1.000 maiores empresas dos EUA têm experiência prévia em RH.

Isso expõe uma contradição perigosa. Enquanto CPOs lideram cultura, estratégia, transformação organizacional e gestão de risco — áreas críticas em tempos de IA e mudanças aceleradas —, ainda são vistos como operacionais ou “de bastidor”.

Se o seu plano é liderar de verdade, vale entender o que está por trás dessa barreira invisível — e como superá-la. As informações são da Inc.

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A cadeira de RH enxerga o todo — mas segue subestimada

De CFOs a CTOs, profissionais de diversas áreas têm conquistado o cargo de CEO. Já quem vem da área de Pessoas precisa lutar o dobro para ser considerado.

Jennifer Wilson, sócia da Heidrick & Struggles, reforça: “Além do CEO, o único cargo com visão transversal da empresa inteira é o de CHRO.”

Esses líderes não cuidam só de “recursos humanos” no sentido tradicional. Eles impulsionam a estratégia, cultura, desempenho e inovação, principalmente no contexto atual de transformação digital e uso intensivo de IA. 

Mas, mesmo assim, ainda não são vistos como os “donos do jogo”.

Casos reais mostram que é possível — e necessário

Alguns exemplos começam a quebrar esse padrão:

• Mary Barra, CEO da GM, passou pela vice-presidência global de RH antes de liderar produto e, depois, a companhia inteira.
• Joanna Geraghty, da JetBlue, foi Chief People Officer antes de assumir o comando.
• Leena Nair, ex-CHRO da Unilever, virou CEO global da Chanel.

Quando uma empresa entende que cultura e pessoas são centrais, ela valoriza quem domina esse território — e não apenas quem fala de números ou tecnologia.

Se você quer liderar, precisa sair da sombra e construir autoridade

O protagonismo não se espera — se assume. Profissionais com visão ampla, inteligência emocional e domínio sobre cultura organizacional precisam ser vistos como agentes estratégicos. Isso exige:

• Falar a linguagem do negócio (e dos investidores);
• Assumir projetos com impacto financeiro e reputacional direto;
• Conectar gestão de pessoas com crescimento, performance e inovação.

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Na prática, é mostrar que você não está apenas “apoiando” a estratégia — está ajudando a defini-la.

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