A profundidade técnica abre a porta da gestão, mas não sustenta ninguém no topo. Depois de 16 anos recrutando executivos na Robert Half, uma das maiores consultorias de recrutamento do mundo, Mariana Horno resume o que separa quem estaciona na média gerência de quem chega à diretoria: a capacidade de trocar a excelência na própria função por uma leitura completa do negócio.

"É muito importante a pessoa sair do tático, do técnico profundo, para uma visão mais estratégica de negócio", diz Mariana, diretora de recrutamento executivo da Robert Half, que hoje conduz processos que vão da gerência sênior a posições de conselho.

Da advocacia ao headhunting: uma carreira movida a propósito

Antes de recrutar executivos, Mariana ficava do outro lado da mesa. Advogada de formação, atuou seis anos no Direito até ser procurada pela única empresa que, à época, tinha especialização jurídica em recrutamento no Brasil. A primeira resposta foi não: "Eu sou super técnica, estudiosa", relembra. 

Quer dar o próximo passo rumo ao C-level? O MBA Executivo da Saint Paul foi desenhado para quem já lidera e quer chegar à alta gestão. São mais de 400 horas de imersão em estratégia, finanças e liderança. Conheça o programa

Mudou de ideia ao perceber que poderia usar o repertório jurídico para ajudar empresas e profissionais a darem o próximo passo. A lógica da transição, segundo ela, cabe em uma palavra: propósito. 

"Como advogada, eu gostava de ajudar pessoas. Aqui não é diferente. Você acaba ajudando as duas pontas de uma forma muito equânime, e é muito satisfatório ver o resultado disso a longo prazo", diz.

Na Robert Half, ela começou estruturando a prática jurídica na média gerência, área que a consultoria ainda não cobria. Depois assumiu RH, agregou tecnologia, passou por marketing e vendas e, há cerca de cinco anos, migrou para o recrutamento de posições executivas.

O mapa do salto: negócio, pessoas e alianças

Para Mariana, a transição da média gerência para a alta liderança não é uma linha reta, mas tem três movimentos claros. O primeiro é entender profundamente o negócio e o cliente, seja qual for a área de atuação. O segundo é a gestão de pessoas em sentido amplo: direcionar a própria equipe, influenciar pares e superiores e, com o tempo, mentorar profissionais que nem se reportam diretamente a você.

O terceiro movimento é o das alianças. O candidato a executivo precisa enxergar o impacto do próprio trabalho nas outras áreas da corporação e transformar isso em resultado mensurável. 

A habilidade que sustenta todas as outras

Questionada sobre qual competência é decisiva nesse salto, a headhunter não hesita: comunicação, entendida como a capacidade de ser assertivo e claro no papel que se exerce em cada momento. Logo atrás vem a conexão com mudanças, já que cenário econômico, momento da empresa e infraestrutura disponível raramente se repetem.

No pacote de soft skills, um item ganha peso extra para quem mira o C-level: inteligência emocional. "Eu vou trabalhar sob pressão, com questões que vão mudar a qualquer momento. Como eu faço para não passar essa pressão para baixo e ser construtivo?", diz Mariana. 

Para ela, manter a consistência emocional quando o planejado não acontece é o que preserva o rumo da operação e da carreira.

Mariana, diretora de recrutamento executivo da Robert Half

Líder ou gerente? A diferença que define quem sobe

Na hora de avaliar candidatos, a consultoria prefere a palavra líder a chefe ou gerente, e a escolha não é cosmética. Gerente, explica Mariana, remete à habilidade técnica: dominar processos e saber quais caminhos percorrer para o próximo passo. Liderança é algo mais natural, construído sobre respeito e conexão.

A distinção ganha urgência com a geração Z entrando no mercado, já que cada geração processa as coisas de forma diferente. 

"Não adianta eu ser muito bom tecnicamente e ter influência com meus pares se eu não deixar um legado. E para deixar esse legado, eu preciso me conectar com essas pessoas e extrair o melhor delas. Porque é isso que um líder faz", diz.

Essa mesma lógica explica por que o mercado que antes associava a cadeira de CEO a executivos de 60 anos hoje convive com presidentes de 35, ou menos. Quem sobe rápido é quem conecta profundidade técnica, visão de negócio e as exigências que o mercado impõe a todos, com inteligência artificial e ganho de eficiência no topo da lista.

O preço da cadeira: observação constante e liderança solitária

Chegar ao topo, porém, cobra um pedágio pouco discutido. Quanto mais alta a posição, mais isolada ela se torna e mais exposta fica a pessoa que a ocupa. 

"Não é porque ela está fazendo uma coisa ou não que ela está sendo observada. É uma observação constante. E isso é cansativo", diz Mariana.

A influência, alerta, não se limita aos liderados diretos — ela se expande para equipes de outras áreas e para fora da empresa, já que o executivo se torna uma voz interna da companhia. Com as redes sociais, esse alcance cresce ainda mais: a qualquer momento, ele pode ser colocado em evidência sem saber.

Para quem quer se preparar para esse cenário, a receita da headhunter combina planejamento e proatividade: mapear as lacunas técnicas e comportamentais, investir em formação que converse com as demandas da economia e se colocar à disposição em projetos estratégicos, mesmo sem reconhecimento imediato. 

Credibilidade e consistência, diz ela, precisam vir antes da oportunidade. "Eu me programo junto com a empresa e entrego a mais do que o meu job description", diz.

No fim, o salto para o C-level depende menos de dominar a própria função e mais de entender para onde o negócio inteiro precisa ir.

Sair do técnico para o estratégico, como recomenda Mariana Horno, exige preparo. O MBA Executivo da Saint Paul desenvolve exatamente essa visão integrada de negócio, conectando estratégia, finanças, gestão e tecnologia para decisões de alta liderança. Não por acaso, 37% dos alunos são gerentes em transição para o topo, ao lado de diretores e C-levels que já ocupam a cadeira. Saiba mais sobre o MBA Executivo