Liderança não é estilo. É contexto, é sempre situacional

Por Rogério Chér, sócio-fundador da Winx e da Devello

Há uma pergunta que faço há décadas a diferenças lideranças:

Qual é o seu estilo de liderar?

Sempre que alguém responde com muita segurança, “sou um líder participativo”, “sou uma liderança exigente”, “inspiradora”, “muito orientada a pessoas”, etc, fico preocupado. Talvez a melhor resposta seja outra:

Depende de quem estou liderando naquele momento, do desafio que temos pela frente, do contexto da empresa, da estratégia, da maturidade da equipe, das circunstâncias que nos trouxeram até aqui e daquilo que precisaremos construir a partir de amanhã.

Um mesmo líder pode precisar assumir posturas diferentes diante de pessoas, equipes e situações distintas. Liderança efetiva é, antes de tudo, situacional. Isso não significa ser volúvel, incoerente ou abandonar a própria identidade.

Líderes não deveriam mudar seus princípios conforme muda o vento. Continuamos carregando nossa história de vida e carreira, nossa formação educacional, técnica e cultural, nossos talentos, nossas competências, nossos valores, nossas experiências e, sobretudo, nossos princípios norteadores inegociáveis e nosso senso de propósito.

Adaptar o estilo não significa abandonar quem somos. Significa ampliar a quantidade de situações nas quais conseguimos ser efetivos sendo quem somos.

Essa diferença é enorme.

Empresas diferentes precisam ouvir vozes diferentes

Imagine quatro empresas.

A primeira ainda está em fase de formação e validação. Tem uma ideia promissora, pouca estrutura, investidores ainda sendo conquistados, produto sendo ajustado e incerteza por todos os lados.

A segunda atravessa um turnaround. Caixa pressionado, resultados ruins, decisões difíceis represadas e pouco espaço para erro.

A terceira acaba de sair desse processo e entra em uma fase de retomada do crescimento.

A quarta já encontrou seu modelo e vive um período de crescimento acelerado. Precisa escalar pessoas, processos, cultura e resultados sem destruir aquilo que a trouxe até ali.

Seria estranho imaginar que exatamente o mesmo estilo de liderança funcionaria igualmente bem nos quatro contextos.

Na primeira empresa, talvez seja necessário imaginar muito, experimentar rapidamente, engajar pessoas em torno de uma possibilidade e construir enquanto se aprende.

Na segunda, é preciso encarar a realidade, escolher, cortar, priorizar e executar.

Na terceira, recuperar confiança sem relaxar a disciplina.

Na quarta, delegar, coordenar, desenvolver gente e construir sistemas capazes de sustentar velocidade.

O contexto mudou. Portanto, o tom de voz da liderança também precisa mudar.

Nosso tom de voz para liderar e as quatro vozes que carregamos

Uma referência particularmente útil para pensar sobre isso é o trabalho de Erica Ariel Fox, que propõe quatro dimensões internas de liderança: Dreamer, Thinker, Lover e Warrior.

Gosto particularmente desse modelo porque ele não deve ser tratado como mais uma tipologia de personalidade. As quatro vozes são recursos de liderança.

O Dreamer ou Sonhador(a) enxerga possibilidades, futuro, propósito e direção. Pergunta: para onde podemos ir?

O Thinker ou Pensador(a) busca lógica, evidências, alternativas, consequências e estrutura. Pergunta: o que os fatos estão nos dizendo?

O Lover ou Amante percebe pessoas, vínculos, confiança, pertencimento e emoções. Pergunta: como estamos vivendo isso juntos?

O Warrior ou Guerreiro(a) decide, estabelece limites, enfrenta conflitos, cobra compromissos e transforma intenção em ação. Pergunta: o que precisa ser feito agora?

O ponto mais interessante não é descobrir “qual deles eu sou”. Somos os quatro. A questão realmente relevante é descobrir qual deles determinado contexto está pedindo que eu coloque mais fortemente em campo.

Há outro cuidado importante. Integração dinâmica não significa equilíbrio matemático. Não existe nenhuma razão para imaginar uma liderança ideal usando 25% de cada voz. Isso seria empobrecer um modelo vivo.

Em determinados momentos, talvez precisemos de muito Warrior e Thinker. Em outros, Dreamer e Lover precisam ocupar mais espaço. A competência está justamente em mudar a combinação sem perder a identidade.

Se a estratégia muda, o mix também deveria mudar

Podemos fazer um exercício bem simples.

Em uma empresa ainda em formação e validação, eu imaginaria algo como 35% Dreamer, 25% Warrior, 25% Thinker e 15% Lover.

É preciso enxergar algo que ainda não existe. Experimentar, convencer, construir. Sonho sem execução soa como fantasia juvenil, enquanto execução sem reflexão pode simplesmente acelerar na direção errada.

Em um turnaround, a combinação muda radicalmente. Poderíamos imaginar 35% Warrior, 30% Thinker, 20% Lover e 15% Dreamer.

É hora de enfrentar a realidade nua e crua. Caixa, cliente, margem, produtividade, estrutura, responsabilidades e prioridades. O Warrior precisa aparecer. Decisões difíceis não podem continuar sendo adiadas. O Thinker precisa garantir que coragem não se transforme em imprudência. Isso não significa expulsar Lover e Dreamer da sala.

Um turnaround conduzido exclusivamente por Warrior e Thinker pode até salvar a planilha e destruir a organização. Pessoas precisam compreender o sacrifício, confiar em quem lidera e acreditar que existe alguma coisa do outro lado da travessia.

Quando a empresa começa a sair do turnaround e inicia a retomada, eu faria uma nova mudança: algo como 30% Warrior, 25% Thinker, 25% Dreamer e 20% Lover.

A disciplina continua importante. Ainda não é hora de soltar o volante. Ao mesmo tempo, a liderança precisa progressivamente substituir a narrativa de sobrevivência por uma narrativa de construção.

Depois vem a subida da rampa de crescimento. Nesse momento, poderíamos pensar em 30% Dreamer, 25% Thinker, 25% Warrior e 20% Lover.

O horizonte se amplia. Novas oportunidades aparecem. É preciso escolher onde apostar, desenhar capacidades, contratar, formar pessoas, organizar processos e evitar que a complexidade cresça mais rapidamente que o negócio.

Finalmente, no crescimento acelerado, eu tenderia a aumentar a presença de Thinker e Lover: algo como 30% Thinker, 25% Dreamer, 25% Lover e 20% Warrior.

Aquilo que antes dependia da energia extraordinária de algumas pessoas agora precisa virar sistema. É necessário criar escala, coordenação, governança, talentos, cultura e confiança.

O líder que continua comandando uma empresa de mil pessoas como comandava quando havia cinquenta torna-se, frequentemente, o gargalo da própria organização que ajudou a construir.

Esses percentuais, evidentemente, não são uma fórmula científica. São uma provocação.

A pergunta importante não é se o Warrior deveria ter 30% ou 35%. A pergunta importante é:

qual voz nossa estratégia está exigindo que amplifiquemos agora?

Existe uma agenda macro do tom de voz

Essa pergunta deveria entrar periodicamente na agenda das equipes executivas.

Quando a alta liderança se reúne para discutir estratégia, orçamento, estrutura, cultura e prioridades, deveria também discutir:

Qual precisa ser o tom de voz predominante da nossa liderança nos próximos meses?

Talvez a conclusão seja:

“Estamos excessivamente Dreamer. Temos projetos demais, possibilidades demais e decisões de menos. Nos próximos seis meses precisamos aumentar Warrior e Thinker.”

Ou exatamente o contrário:

“Passamos dois anos cortando, controlando, cobrando e reorganizando. O turnaround terminou, mas nossa liderança continua falando como se estivéssemos à beira do precipício. Precisamos recuperar Dreamer e Lover.”

Esse segundo caso é particularmente perigoso.

Às vezes a estratégia já mudou, mas o sistema nervoso da liderança ainda não percebeu.

A organização saiu da crise, mas seus líderes continuam operando emocionalmente dentro dela.

Continuam centralizando. Continuam desconfiando. Continuam cobrando urgência de tudo. Continuam tratando experimentação como desperdício. Continuam comunicando ameaça quando a estratégia agora precisa produzir esperança.

O tom de voz que salvou a empresa ontem pode impedir seu crescimento amanhã.

Essa é a agenda macro da liderança situacional. Existe, no entanto, uma segunda dimensão tão importante quanto ela.

Existe também a agenda micro

A agenda macro pergunta qual liderança determinado período estratégico exige.

A agenda micro pergunta algo muito mais cotidiano:

Qual líder esta situação precisa que eu seja agora?

É a reunião das 14 horas.

A conversa difícil com um liderado.

O feedback.

A apresentação para o conselho.

A reunião com uma equipe exausta.

A conversa com alguém que está performando abaixo do esperado.

A celebração de uma conquista.

A negociação com um cliente.

A decisão que ninguém quer tomar.

Antes de entrar em cada uma dessas situações, talvez devêssemos fazer uma pergunta muito simples:

De qual das minhas quatro vozes esta situação precisa agora?

Há líderes que entram Warrior quando deveriam entrar Lover.

A pessoa está fragilizada, confusa, talvez precisando primeiro ser escutada, e recebe imediatamente metas, prazos e cobrança.

Há outros que entram Lover quando a situação está implorando por Warrior.

Escutam, acolhem, compreendem, contextualizam, dão mais uma oportunidade, marcam outra conversa e ninguém decide nada.

Há momentos em que entramos Dreamer demais em uma conversa que precisa de Thinker.

Também existem reuniões tão dominadas pelo Thinker que ninguém consegue mais lembrar por que aquele projeto deveria existir.

Essa é a sofisticação da liderança situacional.

Não é trocar de personalidade.

É regular conscientemente os recursos que colocamos em campo.

Liderança é também saber regular a própria temperatura

Gosto de pensar nisso como temperatura.

Existem situações nas quais entramos frios demais.

Falamos de números quando deveríamos falar de pessoas. Apresentamos argumentos quando deveríamos demonstrar presença. Explicamos racionalmente uma decisão cujo impacto emocional sobre o outro sequer reconhecemos.

Em outras situações, entramos quentes demais.

Personalizamos conflitos. Reagimos antes de compreender. Demonstramos ansiedade quando deveríamos transmitir estabilidade. Levamos energia emocional para situações que exigiriam análise e perspectiva.

Liderança situacional exige essa capacidade de autorregulação.

Qual é a temperatura desta situação? E qual temperatura eu deveria levar para ela?

Essa talvez seja uma boa pergunta antes de abrir a porta de qualquer reunião.

E vale tanto para a conversa das 14 horas quanto para os próximos seis meses de uma organização.

Talvez a pergunta sobre estilo de liderança precise morrer

Durante muito tempo estimulamos executivos a descobrir seu estilo de liderança.

Talvez seja hora de substituir essa pergunta.

Em vez de:

“Qual é o seu estilo?”

Eu perguntaria:

“Qual é o seu repertório?”

Você consegue sonhar quando a organização perdeu horizonte?

Consegue pensar quando todos estão reagindo emocionalmente?

Consegue acolher quando as pessoas estão assustadas?

Consegue decidir quando ninguém quer assumir o custo da decisão?

Consegue ser Warrior sem se tornar autoritário?

Consegue ser Lover sem fugir do conflito?

Consegue ser Thinker sem paralisar a organização pela análise?

Consegue ser Dreamer sem transformar ambição em fantasia?

E, sobretudo, consegue perceber quando precisa mudar?

A liderança mais efetiva não é aquela que encontrou um estilo e passou a vida inteira tentando aperfeiçoá-lo.

É aquela que construiu repertório suficiente para continuar sendo profundamente ela mesma enquanto muda a forma como lidera.

Líderes lideram pessoas.

Líderes lideram equipes.

Líderes lideram negócios.

Mas líderes também lideram contextos.

E contextos mudam.

Talvez uma das maiores competências da liderança contemporânea seja justamente perceber, antes que seja tarde demais, quando chegou a hora de mudar o tom de voz.