Carreira

Os hoteis inovam para garantir equipes para Copa e Olimpíada

Para atrair e reter profissionais e dar conta de suprir os dois grandes eventos nacionais Copa do Mundo e Olimpíada, o setor hoteleiro está mudando sua gestão de pessoas

Ana Paula Bustamante com a equipe do Copacabana Palace: a rede ensina novas funções aos funcionários de base para que estejam sempre prontos a assumir novas posições  (André Valentim)

Ana Paula Bustamante com a equipe do Copacabana Palace: a rede ensina novas funções aos funcionários de base para que estejam sempre prontos a assumir novas posições (André Valentim)

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Da Redação

Publicado em 29 de novembro de 2013 às 12h55.

São Paulo - Se o chamado pleno emprego e a escassez de mão de obra qualificada são as principais causas da dor de cabeça dos profissionais de recursos humanos, independentemente do segmento em que atuam, para aqueles que trabalham no setor hoteleiro tudo isso é motivo de pesadelos diários.

Com dois megaeventos na agenda nacional (Copa do Mundo de 2014 e Olímpiada de 2016), a previsão é de abertura de 200 novos empreendimentos até 2014, o que significa a contratação de 30 000 pessoas até lá. Se já de cara existe um problema de recurso (falta gente para suprir essa demanda), o setor ainda precisa controlar um velho desafio de seu mercado — o de reter pessoas. Com turnover médio de 30% ao ano, os hotéis vivenciam uma realidade de quase trocar todo o quadro de pessoal a cada três anos. 

Diante desse cenário, as principais redes hoteleiras do país estão incrementando sua gestão de pessoas, usando novas formas de atração, treinamento e retenção. Afinal, em poucos negócios se tem uma relação tão direta quanto funcionário incapaz ou insatisfeito no resultado da companhia. “As redes precisam hoje atrair e qualificar, motivar e reter, sempre visando oferecer melhores serviços aos hóspedes”, afirma Carla Riquet, coordenadora de qualidade e formação do Sindicato de Hotéis, Bares e Restaurantes do Rio de Janeiro (SindRio).

Dentro desse rol de atividades, é preciso inovação. Uma delas é sair do lugar-comum na hora de buscar profissionais. Segundo Trícia Neves, sócia-diretora da consultoria Mapie Especialistas Estratégicos, uma das principais causas da grande rotatividade no setor hoteleiro está na seleção equivocada.

“Não adianta recrutar o jovem de uma universidade de primeira linha para uma função de telefonia; é preciso buscar alternativas, dar chance a senhoras que estejam querendo reingressar no mercado de trabalho, por exemplo”, sugere Trícia, com a experiência de quem atuou por quatro anos como a número 1 do RH da rede Blue Tree.

É mais ou menos isso o que tem feito a rede Marriott, que, com quatro operações locais, considera o Brasil um de seus principais focos de expansão. A empresa ampliou sua forma de recrutamento — além de buscar jovens em cursos técnicos e profissionalizantes, ela passou a recrutar a partir de parcerias com programas de cunho social, a exemplo do Youth Career Initiative (YCI).

Durante aproximadamente 24 semanas, jovens que concluíram o Ensino Médio vão para os hotéis da rede aprender uma profissão em troca de benefícios como vale-transporte, alimentação, seguro de vida, além da perspectiva de contratação no fim do período. “Recebemos 12 jovens em 2011 e efetivamos cinco deles”, diz a diretora assistente de RH da rede Marriott no Brasil, Karine Cassini.


Outro parceiro do YCI é a rede de hotéis, trens e cruzeiros de luxo Orient-Express, que no país administra o Copacabana Palace, no Rio, e o Hotel das Cataratas, em Foz do Iguaçu. “Os jovens do YCI nunca me decepcionaram. Eles deixam o programa prontos para atender celebridades, reis e rainhas”, afirma a gerente de RH da Orient-Express no Brasil, Ana Paula Bustamante. A parceria com a YCI gerou outra para a Orient.

Junto com a ONG Entre Amigas, a rede montou um ambiente nas dependências do MetrôRio e simulou um quarto do Copacabana Palace para oferecer cursos de governança a esposas e familiares dos funcionários da empresa. “Agora, estamos estendendo esse projeto a ex-detentos”, diz Ana Paula. “Além disso, procuramos ensinar novas funções aos colaboradores que entram nos cargos de base do hotel. Assim, quando faltar alguém ou surgir uma vaga, eles estarão prontos para assumir as posições, com a vantagem de estarem inseridos na nossa cultura.”

Alternativas de retenção

Além de novas fontes de busca, as redes têm se favorecido do glamour internacional que o negócio proporciona, fazendo disso um poderoso instrumento de retenção — especialmente entre os mais jovens. “Isso diferencia os hotéis de outros ramos; eu mesmo comecei como mensageiro e já morei em quatro países”, diz o espanhol Francisco Garcia, diretor operacional do Intercontinental Hotels Group, mais conhecido no Brasil pelas marcas Intercontinental e Holiday Inn, e vice-presidente de RH e responsabilidade socioambiental do Fórum de Operadores Hoteleiros do Brasil (FOHB).

A Accor América Latina vem apostando nisso para evitar perder gente para outros setores, principalmente os de shopping centers e hospitais. O grupo tem investido em políticas de recrutamento interno, acenando com a mobilidade entre unidades, bandeiras da rede e países.

Com 145 hotéis e 8 000 colaboradores diretos no Brasil, o grupo Accor promoveu mais de 720 funcionários em 2010, quando contratou mais de 3 200 pessoas, 600 delas no primeiro emprego.

“E em torno de 23% dos nossos gestores foram ocupar cargos em outras unidades na América Latina”, diz Fernando Viriato de Medeiros, diretor de RH da Accor América Latina.“O investimento na qualidade de gestão das chefias, aliás, é muito importante para a retenção de profissionais no setor hoteleiro, pois os funcionários costumam deixar os hotéis por causa de seus chefes diretos.”


Arassari Infante, ex-Accor e, desde janeiro de 2011, na gerência corporativa de RH do Grupo Pestana, que tem nove hotéis no Brasil, também está de olhos abertos para o problema das chefias. “Não basta mais oferecer apenas treinamentos técnicos”, afirma. No Pestana, começamos a treinar, em gestão de pessoas, o primeiro nível de liderança, composto por maîtres, chefes de cozinha e supervisores de governança, com a meta de diminuir o turnover.”

hotel é a escola

A indústria hoteleira sempre respirou treinamento. Atualmente, precisa investir mais ainda nessa plataforma  por uma simples realidade: a demanda por pessoas para suprir a expansão do setor é tão grande que não adianta esperar que cheguem prontas. É preciso desenvolvê-las. “Uma vez que é impossível prever todas as demandas que um profissional de hotelaria terá no dia a dia, a saída é recrutar quem está alinhado aos valores da empresa e oferecer formação, para que os funcionários possam resolver, com autonomia, as questões do cotidiano”, diz Medeiros, da Accor.

A rede, que pretende inaugurar 77 unidades até a Copa do Mundo e 82 até os Jogos Olímpicos, vem lançando mão de ferramentas de e-learning. “Em 2010, foram 115 000 horas de capacitação, que atingiram 87% dos colaboradores e 93% dos gestores”, conta Medeiros, que diz ter ajuda de multiplicadores de formação em todas as unidades. 

A rede Bourbon, por sua vez, conta há cinco anos com a própria escola de hotelaria e investe 2,5% da folha de pagamento em treinamentos.   “Mais de 400 dos nossos 1 500 funcionários passaram pela escola; em 2010 tivemos a média de 56 horas de treinamento por colaborador e, em 2011, devemos chegar a 60 horas”, afirma a diretora de RH da rede, Maria Cristina de Carvalho e Silva. 

Na Orient-Express, uma das ênfases em treinamento está no segundo idioma. “Oferecemos aulas de inglês in company, mas percebemos que, depois de um dia puxado, mensageiros e camareiras às vezes não conseguiam absorver o conteúdo”, diz Ana Paula. A rede resolveu, então, distribuir aparelhos de MP3 com lições gravadas e preparadas conforme o cargo exercido.

As inscrições são voluntárias e as pessoas recebem livros personalizados, ouvem os módulos muitas vezes no transporte, tiram dúvidas online pelos computadores do próprio hotel e, quando estão preparadas, fazem a prova.


“Começamos o programa no início de 2011, com 20 colaboradores; no fim do ano, eram 76”, comemora a gerente, acrescentando que a iniciativa brasileira já foi exportada para os demais hotéis da Orient-Express no mundo. “Como resultado, temos uma maior interação dos colaboradores com os nossos clientes. Antes, eles abaixavam a cabeça ao passar por um hóspede estrangeiro, com medo de não saber responder a uma pergunta. Hoje essa realidade está mudando.”

O que a Orient-Express fez é consequência de uma necessidade do negócio. Não adianta no setor hoteleiro — em que 85% da mão de obra está distribuída em cargos na base da pirâmide — investir em programas sofisticados com foco apenas na liderança.

Embora os treinamentos para líderes sejam muito importantes, é a base — onde estão arrumadeiras e garçons — que necessita de mais atenção. “São esses profissionais que têm maior contato com os hóspedes no dia a dia”, diz Francisco Garcia, do FOHB, que reúne 25 redes hoteleiras. 

O FOHB oferece aos seus associados um programa de supletivo virtual homologado pelo Ministério da Educação, de forma que o funcionário possa completar os ensinos Fundamental e Médio. São, hoje, 555 alunos, sendo 427 funcionários das redes hoteleiras associadas e 128 parentes e amigos. “As empresas investem apenas 117 reais por aluno por semestre, qualificam mão de obra e preparam gente para assumir cargos de supervisão, o que também é um instrumento de retenção de pessoal”, assinala o vice-presidente da entidade.

Incremento no pacote 

Além de treinar e oferecer perspectiva de carreira, os hotéis terão de investir em pacotes atraentes de benefícios. Não tem jeito. Num mercado muito aquecido e sedento por mão de obra, quanto mais competitiva for a remuneração — e aí valem alguns mimos no pacote —, maior será o poder de retenção. Mas esse é ainda, segundo Garcia, um quesito no qual as redes estão engatinhando. 

O Bourbon, por exemplo, colocou como meta para 2012 o desenvolvimento de benefícios mais agressivos. Com o investimento em treinamento, a rede conseguiu reduzir seu turnover de 15% para 3% ao mês e elevar a permanência de executivos de 180 dias para quatro anos. “Ainda assim, percebemos que outras redes vêm recrutar aqui”, diz Maria Cristina. Na rede Marriott, além de procurar manter os salários acima da média de mercado, a diretora de RH busca incentivar práticas de qualidade de vida, como o patrocínio de grupo de corrida, combinadas a projetos sociais.


A empresa doa 1 quilo de alimento a cada quilômetro percorrido pelos colaboradores. “A iniciativa foi um sucesso em 2011, quando acumulamos mais de 1 tonelada de alimentos e alcançamos um recorde histórico no Brasil, de 83% de satisfação entre os funcionários”, afirma Karine, que também oferece noite de núpcias gratuitamente nos hotéis da rede para os colaboradores que se casam e jantares de aniversário com acompanhantes, outros mimos muito citados na pesquisa de clima. 

A Orient-Express, que visa reproduzir para seus funcionários o padrão de excelência em serviços que oferece aos hóspedes, adota o programa Hóspede por Um Dia. “O colaborador recebe um convite nominal com sua reserva para hospedar-se no Copacabana Palace ou no Hotel das Cataratas durante um dia, em que vai experimentar e viver todas as facilidades do hotel, observando o atendimento por outra perspectiva”, diz Ana Paula. “É o momento de descoberta e encantamento para que ele possa avaliar os serviços, se encantar e encantar nossos hóspedes também.”

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