Frederico Trajano, do Magazine Luiza, fala dos seus planos

A sede do Magazine Luiza, um escritório de 6 000 metros quadrados localizado sobre a principal loja da rede, fica na Marginal do Tietê, na Vila Guilherme, em São Paulo. Mas é a algumas quadras dali, num espaço de paredes grafitadas, com cara de startup, que um dos principais grupos varejistas do Brasil se prepara para enfrentar as transformações que as novas tecnologias têm imposto ao varejo.

Nesse local, onde o traje oficial é tênis e bermuda, 64 profissionais, entre programadores, designers e especialistas em big data, fazem hackatons — maratonas de programação que duram até 30 horas — para criar soluções inovadoras para o e-commerce da rede. Quem comanda esse time de nerds é Frederico Trajano, de 40 anos, herdeiro e diretor de operações da empresa.

Nesta entrevista, ele fala sobre seus planos para o Magazine Luiza, sobre as principais tendências do varejo mundial e sobre o novo perfil dos profissionais da área.

Que desafios a tecnologia vem trazendo ao varejo?

Estamos apenas no começo de uma revolução. A função da loja vai mudar muito. Ela vai ter de ser divertida, didática, sensorial e vai ter de estar cada vez mais próxima do cliente, que pode resolver comprar pela internet e retirar na loja. Teremos de ir além da transação.

Quem não fizer isso vai fechar as portas. Além disso, as lojas serão mais enxutas e planejadas para proporcionar uma ótima experiência de compra. Todo o resto terá de ser automatizado. Quem tiver custo alto não vai conseguir competir com o comércio online.

A tecnologia cria oportunidades de venda em lugares inesperados, onde nunca tivemos ponto físico. Mas o concorrente de fora também ficou mais próximo. O caso do site Alibaba, que afeta o mercado de confecção, é emblemático.

Até bem pouco tempo atrás, a C&A não tinha de se preocupar com o vendedor chinês, porque importava dele. Agora o Alibaba está vendendo direto para o cliente final. E você pode ter também concorrentes startups, que fazem o negócio de um jeito que você nem imaginava ser possível.

E como isso afeta o perfil dos profissionais que atuam no varejo?

O profissional do varejo tem de ser ainda mais centrado no cliente do que já é. Afinal, o concorrente está a um clique de distância. Ele tem de ser alguém capaz de entender e, preferencialmente, de desenvolver tecnologia. Precisamos também de quem entenda de todas as potenciais formas de prospecção de clientes online, como mídias sociais e otimização de buscadores.

O novo profissional do varejo é menos intuitivo do que no passado. Ele precisa ter muito mais base para tomar uma decisão. E hoje você conta com um enorme volume de informações, o chamado big data, disponível para isso.

Para concluir, esse profissional tem de ser muito mais rápido. Se o varejo já era ágil, agora é ainda mais. O prazo entre criar projetos e lançar novas plataformas tem de ser mais curto. Há empresas pequenas que conseguem desenvolver coisas muito rapidamente. E coisas relevantes.

Como o Magazine Luiza está se preparando para essas mudanças?

Eu criei um laboratório de desenvolvimento e inovação, o Luiza Labs. É uma estrutura separada de nosso escritório, totalmente focada em criação de novas soluções. Esse é um grande marco para uma empresa varejista. Fizemos muita coisa bacana lá, como nossa vendedora virtual e uma plataforma de vendas pelo Facebook, considerada uma das mais eficientes do mundo.

Nós fomos a primeira empresa do setor a conseguir um financiamento do Finep para desenvolvimento tecnológico. A empresa soube entender que houve uma revolução e está trabalhando duro para ser mais relevante para o consumidor.

Qual o perfil do time desse laboratório?

O perfil da equipe digital é de pessoas mais jovens, nativos digitais, com espírito empreendedor muito forte, que só estão felizes na companhia enquanto estão empreendendo — um perfil bem diferente do antigo profissional do varejo.

É uma turma que procura propósito nas coisas que faz. E são muito mais informais. Não gostam de burocracia nem de estruturas hierárquicas muito rígidas. Isso é característico do pessoal de digital em geral.

O pessoal do Luiza Labs tem tudo isso mais uma pitada de loucura. É uma turma muito criativa, que curte muito aprender um com o outro. Eles têm a cara da Campus Party. São nerds assumidos. E a gente tem de fazer coisas diferentes para atrair esse pessoal. Eu tive de liberar o trabalho de bermuda, por exemplo.

Foi um choque de cultura trazer esse time para uma empresa que ainda é vista como tradicional?

A empresa sempre foi muito cabeça aberta. Na década de 90, minha mãe quebrou as paredes e cortou a burocracia. O DNA da companhia sempre foi de uma startup. É uma empresa que tem atitude de dono, como as startups.

O Magazine sempre dispôs de muitos elementos de startup, mesmo quando isso não era tão popular, e isso se alinha bem com esses jovens. Mas é claro que tivemos de nos adaptar um pouquinho e aumentar nosso nível de informalidade.

Como atrair esses jovens profissionais?

Hoje, nossos processos de trainee são muito mais digitais do que eram no passado. Fazemos muito recrutamento online. Temos de procurar onde esse cara está: na comunidade digital, nos fóruns de tendência, nos fóruns de tecnologia.

Mas, além de contratar os nativos digitais, é preciso pegar outros que não são e transformá-los nesse perfil. Eu mesmo não sou um nativo digital. Estudando, passei a entender o assunto. Tem muita gente boa, muito competente, que tem os valores da empresa e que só precisa aprender uma ou outra técnica.

Trocar a equipe é um atalho muito pouco corajoso. Se eu quero digitalizar meu cliente, tenho de começar digitalizando minha equipe para poder fazer isso ainda melhor com o cliente. Eu não posso dizer para meu consumidor que ele está velho e que só quero vender para gente jovem.

Como você está digitalizando a equipe?

Nós levamos 15 anos para formar uma boa equipe digital. E essa equipe agora tem como principal atribuição treinar o resto de nosso pessoal, que em alguns casos está na casa há 30 anos. Quem já conhece tem de transmitir o que sabe. No último seminário com os líderes (que envolveu desde gerentes de loja até executivos do escritório), nós fizemos oficinas digitais.

Falamos de social media, de mobile, de big data. E foram os próprios funcionários da companhia que prepararam o treinamento, em um modelo inspirado no TED (site de palestras). Mas qualquer um pode desenvolver esses conhecimentos, seja qual for sua formação original. O universo digital proporciona muita oportunidade de autoaprendizado, e o profissional pode correr atrás desse tipo de informação.

Então o profissional habituado ao varejo tradicional não vai perder espaço?

Não necessariamente. Mas ele precisa querer evoluir. Ele tem de entender que o mundo está mudando e que, se ele não mudar, vai ser pego de surpresa. Esse profissional normalmente é de ótima execução, entrega resultado, encanta cliente, e são talentos e capacidades que não vão mudar.

Temos gerentes de loja de mais de 60 anos de idade que são superdigitais. São pessoas que vão usar a tecnologia para fazer melhor seu trabalho, o que é apenas um jeito novo de fazer a mesma coisa.

A sede do Magazine Luiza, um escritório de 6 000 metros quadrados localizado sobre a principal loja da rede, fica na Marginal do Tietê, na Vila Guilherme, em São Paulo. Mas é a algumas quadras dali, num espaço de paredes grafitadas, com cara de startup, que um dos principais grupos varejistas do Brasil se prepara para enfrentar as transformações que as novas tecnologias têm imposto ao varejo.

Nesse local, onde o traje oficial é tênis e bermuda, 64 profissionais, entre programadores, designers e especialistas em big data, fazem hackatons — maratonas de programação que duram até 30 horas — para criar soluções inovadoras para o e-commerce da rede. Quem comanda esse time de nerds é Frederico Trajano, de 40 anos, herdeiro e diretor de operações da empresa.

Nesta entrevista, ele fala sobre seus planos para o Magazine Luiza, sobre as principais tendências do varejo mundial e sobre o novo perfil dos profissionais da área.

Que desafios a tecnologia vem trazendo ao varejo?

Estamos apenas no começo de uma revolução. A função da loja vai mudar muito. Ela vai ter de ser divertida, didática, sensorial e vai ter de estar cada vez mais próxima do cliente, que pode resolver comprar pela internet e retirar na loja. Teremos de ir além da transação.

Quem não fizer isso vai fechar as portas. Além disso, as lojas serão mais enxutas e planejadas para proporcionar uma ótima experiência de compra. Todo o resto terá de ser automatizado. Quem tiver custo alto não vai conseguir competir com o comércio online.

A tecnologia cria oportunidades de venda em lugares inesperados, onde nunca tivemos ponto físico. Mas o concorrente de fora também ficou mais próximo. O caso do site Alibaba, que afeta o mercado de confecção, é emblemático.

Até bem pouco tempo atrás, a C&A não tinha de se preocupar com o vendedor chinês, porque importava dele. Agora o Alibaba está vendendo direto para o cliente final. E você pode ter também concorrentes startups, que fazem o negócio de um jeito que você nem imaginava ser possível.

E como isso afeta o perfil dos profissionais que atuam no varejo?

O profissional do varejo tem de ser ainda mais centrado no cliente do que já é. Afinal, o concorrente está a um clique de distância. Ele tem de ser alguém capaz de entender e, preferencialmente, de desenvolver tecnologia. Precisamos também de quem entenda de todas as potenciais formas de prospecção de clientes online, como mídias sociais e otimização de buscadores.

O novo profissional do varejo é menos intuitivo do que no passado. Ele precisa ter muito mais base para tomar uma decisão. E hoje você conta com um enorme volume de informações, o chamado big data, disponível para isso.

Para concluir, esse profissional tem de ser muito mais rápido. Se o varejo já era ágil, agora é ainda mais. O prazo entre criar projetos e lançar novas plataformas tem de ser mais curto. Há empresas pequenas que conseguem desenvolver coisas muito rapidamente. E coisas relevantes.

Como o Magazine Luiza está se preparando para essas mudanças?

Eu criei um laboratório de desenvolvimento e inovação, o Luiza Labs. É uma estrutura separada de nosso escritório, totalmente focada em criação de novas soluções. Esse é um grande marco para uma empresa varejista. Fizemos muita coisa bacana lá, como nossa vendedora virtual e uma plataforma de vendas pelo Facebook, considerada uma das mais eficientes do mundo.

Nós fomos a primeira empresa do setor a conseguir um financiamento do Finep para desenvolvimento tecnológico. A empresa soube entender que houve uma revolução e está trabalhando duro para ser mais relevante para o consumidor.

Qual o perfil do time desse laboratório?

O perfil da equipe digital é de pessoas mais jovens, nativos digitais, com espírito empreendedor muito forte, que só estão felizes na companhia enquanto estão empreendendo — um perfil bem diferente do antigo profissional do varejo.

É uma turma que procura propósito nas coisas que faz. E são muito mais informais. Não gostam de burocracia nem de estruturas hierárquicas muito rígidas. Isso é característico do pessoal de digital em geral.

O pessoal do Luiza Labs tem tudo isso mais uma pitada de loucura. É uma turma muito criativa, que curte muito aprender um com o outro. Eles têm a cara da Campus Party. São nerds assumidos. E a gente tem de fazer coisas diferentes para atrair esse pessoal. Eu tive de liberar o trabalho de bermuda, por exemplo.

Foi um choque de cultura trazer esse time para uma empresa que ainda é vista como tradicional?

A empresa sempre foi muito cabeça aberta. Na década de 90, minha mãe quebrou as paredes e cortou a burocracia. O DNA da companhia sempre foi de uma startup. É uma empresa que tem atitude de dono, como as startups.

O Magazine sempre dispôs de muitos elementos de startup, mesmo quando isso não era tão popular, e isso se alinha bem com esses jovens. Mas é claro que tivemos de nos adaptar um pouquinho e aumentar nosso nível de informalidade.

Como atrair esses jovens profissionais?

Hoje, nossos processos de trainee são muito mais digitais do que eram no passado. Fazemos muito recrutamento online. Temos de procurar onde esse cara está: na comunidade digital, nos fóruns de tendência, nos fóruns de tecnologia.

Mas, além de contratar os nativos digitais, é preciso pegar outros que não são e transformá-los nesse perfil. Eu mesmo não sou um nativo digital. Estudando, passei a entender o assunto. Tem muita gente boa, muito competente, que tem os valores da empresa e que só precisa aprender uma ou outra técnica.

Trocar a equipe é um atalho muito pouco corajoso. Se eu quero digitalizar meu cliente, tenho de começar digitalizando minha equipe para poder fazer isso ainda melhor com o cliente. Eu não posso dizer para meu consumidor que ele está velho e que só quero vender para gente jovem.

Como você está digitalizando a equipe?

Nós levamos 15 anos para formar uma boa equipe digital. E essa equipe agora tem como principal atribuição treinar o resto de nosso pessoal, que em alguns casos está na casa há 30 anos. Quem já conhece tem de transmitir o que sabe. No último seminário com os líderes (que envolveu desde gerentes de loja até executivos do escritório), nós fizemos oficinas digitais.

Falamos de social media, de mobile, de big data. E foram os próprios funcionários da companhia que prepararam o treinamento, em um modelo inspirado no TED (site de palestras). Mas qualquer um pode desenvolver esses conhecimentos, seja qual for sua formação original. O universo digital proporciona muita oportunidade de autoaprendizado, e o profissional pode correr atrás desse tipo de informação.

Então o profissional habituado ao varejo tradicional não vai perder espaço?

Não necessariamente. Mas ele precisa querer evoluir. Ele tem de entender que o mundo está mudando e que, se ele não mudar, vai ser pego de surpresa. Esse profissional normalmente é de ótima execução, entrega resultado, encanta cliente, e são talentos e capacidades que não vão mudar.

Temos gerentes de loja de mais de 60 anos de idade que são superdigitais. São pessoas que vão usar a tecnologia para fazer melhor seu trabalho, o que é apenas um jeito novo de fazer a mesma coisa.