São Paulo - Um traço marcante da política brasileira é o populismo. De Getúlio Vargas a Lula, diversos líderes caíram na tentação de misturar carisma com demagogia, de tomar medidas que são boas para o eleitor, mas ruins para o país. No entanto, essa característica não é só brasileira.

Em toda a história da América Latina podemos encontrar líderes populares e populistas — Hugo Chávez, da Venezuela, é um exemplo recente. Juan Perón, na Argentina, um exemplo clássico. O que isso tem a ver com carreira global? Tudo. No mundo das empresas, o populismo assume outro nome: paternalismo.

A forma de funcionamento é a mesma. O líder paternalista toma decisões que beneficiam a equipe, para conquistar lealdade, mesmo sabendo que essas medidas podem prejudicar os resultados da companhia no futuro. Devido a uma maior profissionalização dos negócios, esse tipo de liderança tem hoje formas mais amenas, mas ainda se faz presente nas organizações brasileiras. 

Reconhecer essa característica é fundamental para um brasileiro que pretende fazer carreira global. A cada cultura que aparecer em seu caminho, inconscientemente, esse profissional poderá reagir de maneira diferente, mas sempre a partir de sua formação original, que tende a ser paternalista.

Esse raciocínio vale para quem vai trabalhar fora, para quem vai liderar equipes de estrangeiros e para quem tem chefes em outros países. Quem não compreende sua própria cultura e não pratica essa reflexão se arrisca a fazer leitura errada de um ambiente globalizado e pode acabar por não se integrar a uma cultura corporativa diferente.

O professor Alfredo Behrens, da Fundação Instituto de Administração (FIA), de São Paulo, percebeu essa insatisfação entre seus alunos de MBA internacional: “Muitos me diziam que estavam frustrados com seus chefes estrangeiros”. 

Para entender o porquê desse desagrado e mapear o estilo de liderança preferido em cada cultura, o professor realizou uma pesquisa com 147 alunos, 73 brasileiros e 74 estrangeiros. A metodologia do estudo foi inusitada. O professor Alfredo pediu para que os participantes assistissem a seis vídeos com os discursos de diferentes líderes de empresas nacionais e internacionais. 

Durante a sessão os alunos tiveram de listar adjetivos para definir cada gestor e associá-los com os seguintes animais: coruja, águia, leão, vaca, urubu e castor. O chefe preferido por 66% dos alunos estrangeiros e por 51% dos brasileiros foi o coruja: um tipo cujas características são calma, confiança, profissionalismo e inteligência. “Esses são atributos básicos para uma liderança em qualquer parte do mundo”, diz a coach executiva Ada Maria de Assis.

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O que surpreendeu o pesquisador foi constatar que 31% dos brasileiros, apesar de quererem um chefe coruja para si, acreditam que seus colegas se entenderiam melhor com um líder vaca, superprotetor e tipicamente paternalista. “É um traço cultural muito forte”, diz Ada. 

O alemão Frank Liesner, de 35 anos, que chegou ao país em 2008 para se tornar diretor financeiro para o Mercosul da Henkel, fabricante das colas Durepoxi e Pritt, precisou se adaptar a esse estilo paternal de gestão.

Acostumado com o jeito germânico de liderança, frio e assertivo, Frank teve de se ajustar às necessidades de sua equipe brasileira: “Tomei aulas de cultura local e aprendi que para engajar uma equipe eu precisava ser mais caloroso e protetor”, diz o executivo.

Essa adaptação vale também para os brasileiros que vão assumir posições de chefia lá fora — prática cada vez mais comum. “O Brasil já é referência internacional”, diz o professor Sherban Leonardo Cretoiu, diretor de projetos de internacionalização na Fundação Dom Cabral (FDC).

O Brasil influencia ainda mais a maneira de fazer negócios na América Latina, região na qual estão presentes 53% das transnacionais brasileiras, de acordo com Ranking da FDC.

Teoricamente, como a cultura paternalista está presente em todos os países da região, a adaptação de profissionais brasileiros seria mais tranquila. No entanto, segundo outra pesquisa, ainda em fase de conclusão, também de Alfredo Behrens, da FIA, apesar da proximidade geográfica, os brasileiros têm dificuldade