Jim Fish, CEO da Waste Management, maior empresa de coleta e reciclagem dos Estados Unidos e Canadá, com valor de mercado estimado em US$ 90 bilhões, aprendeu cedo que nem tudo se resume a números. Aos 63 anos e há duas décadas na companhia, ele ainda mantém uma rotina pouco convencional para um executivo do seu nível: participa de reuniões de segurança às 1h da manhã, visita mais de 20 unidades por ano e acompanha motoristas nas rotas de coleta.

"Eu sei que meu título é importante, mas não sou mais importante do que ninguém nesta empresa", afirmou.

O comportamento pouco ortodoxo do CEO não é uma performance simbólica. Ele acredita que o verdadeiro diferencial competitivo da empresa está no campo, não na cúpula. E suas ações demonstram isso com clareza, não apenas para a equipe, mas para o mercado. As informações foram retiradas da Fortune.

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Segurança como ativo estratégico de longo prazo

A Waste Management tem uma diretriz clara: reduzir em 3% ao ano sua taxa total de lesões registráveis (TRIR), com meta de atingir 2,0 até 2030. Em 2024, a empresa reportou uma redução de 5,8% nas lesões gerais e 2,4% nas lesões com afastamento do trabalho, de acordo com seu relatório de sustentabilidade.

Para Fish, investir em segurança não gera retorno imediato, mas é uma alavanca de valor consistente. “Você investe em segurança ou em pessoas e isso não necessariamente se reflete nos resultados financeiros, pelo menos não imediatamente”, disse. “Mas se você tiver uma organização segura, isso eventualmente se refletirá na sua demonstração de resultados, leva tempo.”

Essa visão reflete uma abordagem cada vez mais valorizada no universo das finanças corporativas modernas: o reconhecimento de que ativos intangíveis, como segurança, cultura organizacional e clima interno, impactam diretamente indicadores financeiros como turnover, produtividade e risco operacional.

Liderança presente e aprendizado de campo

Mesmo quando ocupava o cargo de diretor financeiro, Fish fazia questão de sair com os caminhões de coleta a cada quatro ou seis semanas. Foi orientado pela diretoria a parar de "jogar o lixo", mas ainda assim manteve o hábito de acompanhar os colaboradores nas rotas.

Segundo ele, estar presente no campo mudou sua percepção sobre problemas operacionais que, no escritório, pareciam apenas variações estatísticas. Um exemplo foi a queda de produtividade em Boston durante o inverno. “Só entendi de verdade quando saí às ruas congeladas e vi as latas de lixo presas no gelo”, disse.

Esse tipo de aprendizado prático tem implicações diretas na eficiência operacional e alocação de recursos, pilares essenciais na gestão de uma empresa de grande porte.

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Gestão baseada na diversidade e comunicação eficaz

Outro caso emblemático foi em Rhode Island, onde 95% dos motoristas da operação residencial eram porto-riquenhos ou dominicanos. Os resultados de segurança eram considerados ruins. Ao visitar o local, Fish notou que a comunicação era feita em inglês, com tradução improvisada por outro funcionário.

A solução foi promover um colaborador bilíngue a gerente. O impacto foi imediato: os índices de segurança melhoraram significativamente. “Nada mais se perdia na tradução”, afirmou. O gesto também quebrou uma barreira simbólica: a ideia de que só “um cara branco como o Jim” poderia ser líder.

O novo gerente se destacou e rapidamente ascendeu na hierarquia da empresa, de motorista a gerente sênior de distrito, até falecer tragicamente de um ataque cardíaco. Para Fish, esse exemplo resume a importância de promover líderes que representem a base da força de trabalho.

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