O caminho de André Balbi à presidência da Rexam

São Paulo - Formado em Economia pela Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ), o carioca André Balbi ingressou no mercado de trabalho em 1985, pela porta do programa de trainees da Vale. Cinco anos depois, era contratado pela Brahma como gerente de operações comerciais. Encontrou uma empresa recém-adquirida pelo Banco Garantia, na qual o antigo modelo de gestão já havia caído por terra, mas o novo ainda não havia sido implantado — um desafio e tanto para quem estava no início da carreira. Era hora de arregaçar as mangas e participar ativamente da construção daquela que viria se tornar a maior cervejaria do mundo.

Na época, Balbi ainda não tinha muita consciência de que essa construção passava, necessariamente, pela área de recursos humanos. Ele respondia diretamente ao diretor regional da Brahma, que também acumulava as funções de diretor de RH. Para Balbi, interessava apenas conquistar a gerência de fábricas de refrigerantes e concentrados no Rio de Janeiro. Só que isso exigia uma espécie de estágio no RH. “No começo da década de 90, não existia uma visão pragmática do RH. Ninguém falava em resultados quantificáveis”, lembra.

O RH era uma caixa estanque, que não admitia ser monitorado pelas mesmas métricas que valiam para as demais áreas da empresa. “Fui como um animal que vai para o abatedouro. Era como se estivesse cumprindo uma penitência”, diz. Mas não demorou muito para o executivo perceber que o RH podia — e deveria — gerar resultados, a partir do momento em que o grupo, eminentemente de RH, fosse conduzido por alguém de fora. “Na época, o grande modelo de RH no Brasil era o Banco Nacional, que tinha um diretor de RH que não era RH”, diz Balbi. “O comercial já havia implantado o novo modelo de gestão desenhado para a Brahma e minha missão no RH era ajudar a área nessa implantação.”

Se colaborou com o RH para sua aproximação da atividade-fim da empresa, Balbi também aprendeu muito com a área. O mais importante, segundo ele, foi a experiência em negociação sindical. “A relação com os sindicatos me proporcionou uma visão de mundo maior. Senti como o chão de fábrica pulsa, percebi que pequenas coisas às vezes têm um valor enorme e entendi que há diferenças regionais importantes a serem consideradas.” Nos processos de negociação sindical que acompanhou Brasil afora, a necessidade de se expor e se posicionar deu a Balbi capacidade de persuasão e facilidade para falar com a base da empresa, uma habilidade que lhe seria muito útil anos à frente, ao ocupar a presidência da Rexam.

Amálgama de culturas

Da Brahma, o executivo seguiu para a Pepsico, onde foi chefiado por Max Gehringer. E, da Pepsico, seguiu para a Latasa, como diretor comercial e de logística, para mais tarde acumular também a diretoria de RH. Em 2003, a Latasa foi adquirida pela multinacional inglesa Rexam, uma das líderes mundiais em embalagens para consumo e maior fornecedora de latas de alumínio na América do Sul. Foi quando Balbi viu que estava mais do que na hora de se aprofundar em questões de liderança — em nível global.

“A Rexam estava se formando como companhia, era uma amálgama de outras empresas, uma companhia com gente do mundo inteiro e uma proposta de modelo aberto, que requer diálogo”, conta. “Para trabalhar com culturas diferentes, é preciso entender a cabeça de cada um.” Assim, o executivo participou de treinamentos em liderança e desenvolvimento organizacional na Ashridge University e na Leadership & Trust, da Inglaterra; na ESCP-EAP, da França; na Hong Kong University of Science and Technology, da China; e na Carlson School of Management, dos Estados Unidos.

Em cada treinamento, Balbi buscou identificar práticas que gostaria de ver implantadas na Rexam. Sua tarefa era ajudar a definir o papel do líder na companhia, como ele vê, reforça e apoia suas equipes. “Ainda hoje a Rexam tem uma cultura empresarial em formação. São grupos bastante diversos, mas unidos por um conjunto de valores universais: melhoria contínua, trabalho em equipe, confiança e reconhecimento”, explica. “Com líderes afinados, conseguimos burlar o aspecto cultural de cada um.” E que fique claro que as diferenças culturais não são pequenas. “A China até hoje tem um espaço no meio da fábrica onde, ao final de cada turno, o melhor e o pior funcionário se apresentam para elogios e críticas”, conta. “Para nós, isso é inaceitável; para os chineses, é necessário.”

Em 2004, Balbi assumiu o cargo de presidente da Rexam no setor de latas para bebidas da América do Sul. Em 2009, foi alçado à presidência da Rexam nas Américas, uma companhia presente em seis países, com 30 fábricas, 3 500 funcionários e faturamento de 3 bilhões de dólares. Hoje, baseado em Chicago, o executivo costuma vir ao Brasil uma vez por mês. Nessas ocasiões, a conversa com Paulo Mota, diretor de desenvolvimento organizacional na América do Sul, tem sempre seu lugar na agenda. “O RH da Rexam na região tem como missão alinhar os objetivos estratégicos da empresa. Na ausência física de seu presidente, todos os diretores têm que estar coesos, unidos, e é função do RH azeitar a máquina, de forma que a companhia possa alcançar seus objetivos.”

Inserida num ambiente que cresce a taxas chinesas, a Rexam na América do Sul tem, como maior desafio, recrutar, preparar e treinar seus profissionais. Não há tempo para curvas de aprendizado como as de antigamente, quando os novatos aprendiam ao lado dos funcionários mais experientes. Afinal, em menos de dez anos, a empresa mais que dobrou de tamanho, passando de cinco para 12 fábricas na região. “Recrutamos o tempo todo. Nos últimos três anos, promovemos quase 50% do quadro por ano na América do Sul”, diz Balbi.

Já nos Estados Unidos, com a população envelhecendo e quadros se aposentando, o desafio está na atração de talentos. “É uma sociedade em que os jovens visam às empresas de tecnologia, não querem ir trabalhar em ambientes fabris”, observa. “Embora em cenários diferentes e de formas diferentes, tanto as plantas da América do Sul quanto as dos Estados Unidos estão buscando a mesma coisa: fazer a gestão do conhecimento para perpetuar o negócio”, afirma. “Por isso, cada um desenha sua empresa como quer. No meu desenho, o RH é ligado diretamente à presidência. Porque ele é o pulso e a temperatura da empresa. Por meio dele consigo implementar asmudanças que almejo.”

São Paulo - Formado em Economia pela Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ), o carioca André Balbi ingressou no mercado de trabalho em 1985, pela porta do programa de trainees da Vale. Cinco anos depois, era contratado pela Brahma como gerente de operações comerciais. Encontrou uma empresa recém-adquirida pelo Banco Garantia, na qual o antigo modelo de gestão já havia caído por terra, mas o novo ainda não havia sido implantado — um desafio e tanto para quem estava no início da carreira. Era hora de arregaçar as mangas e participar ativamente da construção daquela que viria se tornar a maior cervejaria do mundo.

Na época, Balbi ainda não tinha muita consciência de que essa construção passava, necessariamente, pela área de recursos humanos. Ele respondia diretamente ao diretor regional da Brahma, que também acumulava as funções de diretor de RH. Para Balbi, interessava apenas conquistar a gerência de fábricas de refrigerantes e concentrados no Rio de Janeiro. Só que isso exigia uma espécie de estágio no RH. “No começo da década de 90, não existia uma visão pragmática do RH. Ninguém falava em resultados quantificáveis”, lembra.

O RH era uma caixa estanque, que não admitia ser monitorado pelas mesmas métricas que valiam para as demais áreas da empresa. “Fui como um animal que vai para o abatedouro. Era como se estivesse cumprindo uma penitência”, diz. Mas não demorou muito para o executivo perceber que o RH podia — e deveria — gerar resultados, a partir do momento em que o grupo, eminentemente de RH, fosse conduzido por alguém de fora. “Na época, o grande modelo de RH no Brasil era o Banco Nacional, que tinha um diretor de RH que não era RH”, diz Balbi. “O comercial já havia implantado o novo modelo de gestão desenhado para a Brahma e minha missão no RH era ajudar a área nessa implantação.”

Se colaborou com o RH para sua aproximação da atividade-fim da empresa, Balbi também aprendeu muito com a área. O mais importante, segundo ele, foi a experiência em negociação sindical. “A relação com os sindicatos me proporcionou uma visão de mundo maior. Senti como o chão de fábrica pulsa, percebi que pequenas coisas às vezes têm um valor enorme e entendi que há diferenças regionais importantes a serem consideradas.” Nos processos de negociação sindical que acompanhou Brasil afora, a necessidade de se expor e se posicionar deu a Balbi capacidade de persuasão e facilidade para falar com a base da empresa, uma habilidade que lhe seria muito útil anos à frente, ao ocupar a presidência da Rexam.

Amálgama de culturas

Da Brahma, o executivo seguiu para a Pepsico, onde foi chefiado por Max Gehringer. E, da Pepsico, seguiu para a Latasa, como diretor comercial e de logística, para mais tarde acumular também a diretoria de RH. Em 2003, a Latasa foi adquirida pela multinacional inglesa Rexam, uma das líderes mundiais em embalagens para consumo e maior fornecedora de latas de alumínio na América do Sul. Foi quando Balbi viu que estava mais do que na hora de se aprofundar em questões de liderança — em nível global.

“A Rexam estava se formando como companhia, era uma amálgama de outras empresas, uma companhia com gente do mundo inteiro e uma proposta de modelo aberto, que requer diálogo”, conta. “Para trabalhar com culturas diferentes, é preciso entender a cabeça de cada um.” Assim, o executivo participou de treinamentos em liderança e desenvolvimento organizacional na Ashridge University e na Leadership & Trust, da Inglaterra; na ESCP-EAP, da França; na Hong Kong University of Science and Technology, da China; e na Carlson School of Management, dos Estados Unidos.

Em cada treinamento, Balbi buscou identificar práticas que gostaria de ver implantadas na Rexam. Sua tarefa era ajudar a definir o papel do líder na companhia, como ele vê, reforça e apoia suas equipes. “Ainda hoje a Rexam tem uma cultura empresarial em formação. São grupos bastante diversos, mas unidos por um conjunto de valores universais: melhoria contínua, trabalho em equipe, confiança e reconhecimento”, explica. “Com líderes afinados, conseguimos burlar o aspecto cultural de cada um.” E que fique claro que as diferenças culturais não são pequenas. “A China até hoje tem um espaço no meio da fábrica onde, ao final de cada turno, o melhor e o pior funcionário se apresentam para elogios e críticas”, conta. “Para nós, isso é inaceitável; para os chineses, é necessário.”

Em 2004, Balbi assumiu o cargo de presidente da Rexam no setor de latas para bebidas da América do Sul. Em 2009, foi alçado à presidência da Rexam nas Américas, uma companhia presente em seis países, com 30 fábricas, 3 500 funcionários e faturamento de 3 bilhões de dólares. Hoje, baseado em Chicago, o executivo costuma vir ao Brasil uma vez por mês. Nessas ocasiões, a conversa com Paulo Mota, diretor de desenvolvimento organizacional na América do Sul, tem sempre seu lugar na agenda. “O RH da Rexam na região tem como missão alinhar os objetivos estratégicos da empresa. Na ausência física de seu presidente, todos os diretores têm que estar coesos, unidos, e é função do RH azeitar a máquina, de forma que a companhia possa alcançar seus objetivos.”

Inserida num ambiente que cresce a taxas chinesas, a Rexam na América do Sul tem, como maior desafio, recrutar, preparar e treinar seus profissionais. Não há tempo para curvas de aprendizado como as de antigamente, quando os novatos aprendiam ao lado dos funcionários mais experientes. Afinal, em menos de dez anos, a empresa mais que dobrou de tamanho, passando de cinco para 12 fábricas na região. “Recrutamos o tempo todo. Nos últimos três anos, promovemos quase 50% do quadro por ano na América do Sul”, diz Balbi.

Já nos Estados Unidos, com a população envelhecendo e quadros se aposentando, o desafio está na atração de talentos. “É uma sociedade em que os jovens visam às empresas de tecnologia, não querem ir trabalhar em ambientes fabris”, observa. “Embora em cenários diferentes e de formas diferentes, tanto as plantas da América do Sul quanto as dos Estados Unidos estão buscando a mesma coisa: fazer a gestão do conhecimento para perpetuar o negócio”, afirma. “Por isso, cada um desenha sua empresa como quer. No meu desenho, o RH é ligado diretamente à presidência. Porque ele é o pulso e a temperatura da empresa. Por meio dele consigo implementar asmudanças que almejo.”