Benefício inteligente

São Paulo - Incrementar a cesta de benefícios com produtos e serviços próprios. Essa tem sido a estratégia de algumas empresas que buscam não só atrair candidatos com ofertas diferentes das encontradas no mercado como também valorizar a marca da companhia.

A ideia é oferecer ao funcionário, a um preço bastante amigável — ou até mesmo de graça —, tudo aquilo que é fabricado, produzido ou servido para os clientes. Os empregados da Inbrands, por exemplo, abastecem o guarda-roupa sem gastar rios de dinheiro e, em muitos casos, sem se deslocar até shoppings ou centros de comércio.

A empresa do setor de varejo, detentora de 11 grifes, mantém uma loja, a chamada hubstore, em duas fábricas — uma em São Paulo e outra no Rio de Janeiro. Nelas, os contratados podem adquirir peças de coleções passadas e novas com abatimento de 50% a 70%, o que significa sair com um vestido do estilista Alexandre Herchcovitch, que na loja custaria 632 reais, por apenas 189.

“Eles compram com desconto sobre o preço do atacado”, diz Patricia Pugas, diretora de gente e gestão da holding. O descontão agrada e faz as peças voarem das lojas. Só no ano passado foram vendidos 55.000 itens nas duas hubs da empresa.

Próximo a datas como Dia das Mães e Natal, a Inbrands recebe até dois familiares ou amigos do funcionário para o Hubstore Family Day, quando eles enchem suas sacolas pagando cifras inferiores às praticadas no mercado.

Funcionário fiel

A estratégia de incluir familiares e amigos no pacote ajuda a fidelizar o cliente à marca. “As pessoas se sentem motivadas, pois compram um produto bom com preço mais interessante do que o da rede varejista”, diz Fábio Mandarano, gerente de capital humano da Deloitte.

A Electrolux é veterana nessa prática. Há dez anos, a fabricante de eletrodomésticos mantém o programa Quem Indica Amigo É, por meio do qual o funcionário pode distribuir quantos cupons de desconto quiser — não há limite por profissional — para que pessoas próximas adquiram os produtos da marca com desconto de até 15%.

Cada vez que uma compra é realizada no site ou pelo 0800 da empresa por um parente ou colega, o funcionário acumula pontos para, no futuro, trocar por mercadorias da Electrolux ou por outros prêmios, como viagens e assinatura de revistas.

Além do programa, os 9.200 empregados da companhia têm direito a, anualmente, adquirir um item de cada uma das linhas da marca — refrigeração, cocção, lavanderia, ar-condicionado e micro-ondas —, que custará cerca de 30% menos do que a média do valor praticado no varejo.

“A questão em jogo é se orgulhar da marca”, diz Valmir Buscarioli, vice-presidente de RH para a América Latina. “Na última pesquisa de clima organizacional, constatamos que 92% dos profissionais têm orgulho de pertencer à Electrolux.”

O modelo perfeito

Desenvolver um programa de “benefício oculto” que dê frutos tanto para a empresa quanto para os funcionários requer estudo e tempo de teste. O primeiro passo é pensar como a empresa vai conceder esse benefício — se por meio de site, bazar (no caso das companhias de bens de consumo) ou telefone.

Segundo os especialistas, não existe um formato ideal, mas ele precisa atender ao tipo de negócio da organização e à sua estrutura física. “Não adianta criar um bazar ou uma estação que ofereça serviços com desconto se a companhia tem unidades espalhadas”, diz Thiago Gonçalves, gerente nacional da Golintegro, plataforma social que desenvolve ferramentas para RH. “O modelo deve contemplar todos os empregados.”

A empresa aérea Gol mudou o formato de seu benefício para agilizar o processo. Desde o primeiro ano da companhia, em 2001, já havia a prática de oferecer cotas de passagens para os funcionários que equivalem a um trecho de ida e volta. “No início, tínhamos um arquivo com fichas nas quais anotávamos os pedidos de cada um”, afirma Jean Carlos Alves Nogueira, diretor de RH.

Dois anos depois, o arquivo migrou para uma plataforma digital, permitindo que o próprio funcionário solicite bilhetes de viagem, cheque suas cotas e estude os destinos. Para ajudar na adaptação, o RH ensinou os profissionais a usar o sistema de compra de passagem com desconto.

Como os empregados da Gol não têm seu lugar garantido no voo — só embarcam se houver poltrona vaga no avião —, Nogueira e sua equipe ensinam macetes para que eles não percam a ida até o aeroporto.

“Aconselhamos o pessoal a evitar viagens em véspera de feriado e a sempre consultar a prioridade do voo. Se muita gente da Gol estiver na fila de espera, é melhor procurar outro dia ou horário”, diz o diretor de RH.

Na companhia aérea, familiares e amigos também usufruem do preço reduzido. Por ano, o contratado pode distribuir pelo menos 30 cotas — a quantidade varia conforme o tempo de casa — para até três pessoas. Os descontos mudam de acordo com o beneficiado, sendo maior para funcionários, seu cônjuge e filhos, e menor para os amigos.

Em média, as passagens saem 30% mais baratas. “Nosso maior trecho, que é de Guarulhos para Miami, custa 80 reais para o empregado”, diz Nogueira. Só no ano passado a Gol vendeu 265 000 bilhetes para seus 16 000 contratados.

São Paulo - Incrementar a cesta de benefícios com produtos e serviços próprios. Essa tem sido a estratégia de algumas empresas que buscam não só atrair candidatos com ofertas diferentes das encontradas no mercado como também valorizar a marca da companhia.

A ideia é oferecer ao funcionário, a um preço bastante amigável — ou até mesmo de graça —, tudo aquilo que é fabricado, produzido ou servido para os clientes. Os empregados da Inbrands, por exemplo, abastecem o guarda-roupa sem gastar rios de dinheiro e, em muitos casos, sem se deslocar até shoppings ou centros de comércio.

A empresa do setor de varejo, detentora de 11 grifes, mantém uma loja, a chamada hubstore, em duas fábricas — uma em São Paulo e outra no Rio de Janeiro. Nelas, os contratados podem adquirir peças de coleções passadas e novas com abatimento de 50% a 70%, o que significa sair com um vestido do estilista Alexandre Herchcovitch, que na loja custaria 632 reais, por apenas 189.

“Eles compram com desconto sobre o preço do atacado”, diz Patricia Pugas, diretora de gente e gestão da holding. O descontão agrada e faz as peças voarem das lojas. Só no ano passado foram vendidos 55.000 itens nas duas hubs da empresa.

Próximo a datas como Dia das Mães e Natal, a Inbrands recebe até dois familiares ou amigos do funcionário para o Hubstore Family Day, quando eles enchem suas sacolas pagando cifras inferiores às praticadas no mercado.

Funcionário fiel

A estratégia de incluir familiares e amigos no pacote ajuda a fidelizar o cliente à marca. “As pessoas se sentem motivadas, pois compram um produto bom com preço mais interessante do que o da rede varejista”, diz Fábio Mandarano, gerente de capital humano da Deloitte.

A Electrolux é veterana nessa prática. Há dez anos, a fabricante de eletrodomésticos mantém o programa Quem Indica Amigo É, por meio do qual o funcionário pode distribuir quantos cupons de desconto quiser — não há limite por profissional — para que pessoas próximas adquiram os produtos da marca com desconto de até 15%.

Cada vez que uma compra é realizada no site ou pelo 0800 da empresa por um parente ou colega, o funcionário acumula pontos para, no futuro, trocar por mercadorias da Electrolux ou por outros prêmios, como viagens e assinatura de revistas.

Além do programa, os 9.200 empregados da companhia têm direito a, anualmente, adquirir um item de cada uma das linhas da marca — refrigeração, cocção, lavanderia, ar-condicionado e micro-ondas —, que custará cerca de 30% menos do que a média do valor praticado no varejo.

“A questão em jogo é se orgulhar da marca”, diz Valmir Buscarioli, vice-presidente de RH para a América Latina. “Na última pesquisa de clima organizacional, constatamos que 92% dos profissionais têm orgulho de pertencer à Electrolux.”

O modelo perfeito

Desenvolver um programa de “benefício oculto” que dê frutos tanto para a empresa quanto para os funcionários requer estudo e tempo de teste. O primeiro passo é pensar como a empresa vai conceder esse benefício — se por meio de site, bazar (no caso das companhias de bens de consumo) ou telefone.

Segundo os especialistas, não existe um formato ideal, mas ele precisa atender ao tipo de negócio da organização e à sua estrutura física. “Não adianta criar um bazar ou uma estação que ofereça serviços com desconto se a companhia tem unidades espalhadas”, diz Thiago Gonçalves, gerente nacional da Golintegro, plataforma social que desenvolve ferramentas para RH. “O modelo deve contemplar todos os empregados.”

A empresa aérea Gol mudou o formato de seu benefício para agilizar o processo. Desde o primeiro ano da companhia, em 2001, já havia a prática de oferecer cotas de passagens para os funcionários que equivalem a um trecho de ida e volta. “No início, tínhamos um arquivo com fichas nas quais anotávamos os pedidos de cada um”, afirma Jean Carlos Alves Nogueira, diretor de RH.

Dois anos depois, o arquivo migrou para uma plataforma digital, permitindo que o próprio funcionário solicite bilhetes de viagem, cheque suas cotas e estude os destinos. Para ajudar na adaptação, o RH ensinou os profissionais a usar o sistema de compra de passagem com desconto.

Como os empregados da Gol não têm seu lugar garantido no voo — só embarcam se houver poltrona vaga no avião —, Nogueira e sua equipe ensinam macetes para que eles não percam a ida até o aeroporto.

“Aconselhamos o pessoal a evitar viagens em véspera de feriado e a sempre consultar a prioridade do voo. Se muita gente da Gol estiver na fila de espera, é melhor procurar outro dia ou horário”, diz o diretor de RH.

Na companhia aérea, familiares e amigos também usufruem do preço reduzido. Por ano, o contratado pode distribuir pelo menos 30 cotas — a quantidade varia conforme o tempo de casa — para até três pessoas. Os descontos mudam de acordo com o beneficiado, sendo maior para funcionários, seu cônjuge e filhos, e menor para os amigos.

Em média, as passagens saem 30% mais baratas. “Nosso maior trecho, que é de Guarulhos para Miami, custa 80 reais para o empregado”, diz Nogueira. Só no ano passado a Gol vendeu 265 000 bilhetes para seus 16 000 contratados.