A carreira executiva costuma ser narrada como uma linha ascendente: analista, coordenador, gerente, diretor, CEO. Na prática, porém, a passagem da média liderança para a alta gestão não é apenas uma promoção — é uma mudança de natureza.

Para Marcelo de Lucca, sócio da MAIO, consultoria dedicada à contratação de altos executivos e conselheiros, esse momento funciona como uma espécie de “processo de provação” para quem deseja ocupar uma cadeira diretiva.

Com quase 30 anos de experiência em executive search, De Lucca começou a trajetória em finanças, passou pelo mercado financeiro e pela área financeira de empresas, até migrar para recrutamento executivo no fim dos anos 1990. 

Desde então, acompanhou diferentes ciclos de transformação nas empresas brasileiras — da crise financeira de 2008 à pandemia, passando pela instabilidade política e econômica no Brasil.

Agora, segundo ele, uma nova variável reorganiza o jogo: a inteligência artificial.

O salto para a alta liderança começa antes da cadeira de diretor

Na visão de De Lucca, profissionais que chegam à média gerência normalmente são reconhecidos por sua capacidade técnica: dominam uma área, entregam resultados e se tornam referência em determinado campo. Mas, à medida que assumem equipes maiores, o desafio muda.

Esse é o ponto de virada. Para escalar na carreira, o executivo deixa de ser avaliado apenas pelo que sabe fazer diretamente e passa a ser medido pela capacidade de mobilizar pessoas, remover obstáculos, influenciar decisões e garantir execução por meio de estruturas maiores.

Segundo De Lucca, três competências ganham peso nesse processo: 

• Comunicação
• Influência 
• Liderança 

Mas a liderança, neste caso, não se limita à gestão da equipe direta. Envolve liderar lateralmente, influenciar superiores, gerir stakeholders e construir reputação dentro e fora da organização.

Ao chegar à cadeira diretiva, o conhecimento técnico continua importante, mas deixa de ser o principal diferencial. A alta liderança exige um repertório menos operacional e mais sistêmico. O diretor precisa entender tendências, avaliar riscos, enxergar oportunidades, alocar recursos, orientar times e conduzir mudanças.

“A execução é através das estruturas, mas essa pessoa, diretor ou diretora, tem um papel muito importante nisso”, diz.

Adaptabilidade virou competência central

Além de comunicação, influência e liderança, De Lucca destaca a adaptabilidade como uma das principais competências para quem deseja chegar ao topo. O conceito, para ele, vai além da flexibilidade genérica — inclui adaptabilidade mental, emocional e operacional.

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A resiliência também entra nesse conjunto. Não como discurso motivacional, mas como capacidade prática de atravessar ciclos difíceis sem perder consistência na tomada de decisão.

Essa competência, afirma De Lucca, tornou-se ainda mais relevante porque o ambiente corporativo acompanha as mudanças da sociedade.

Mentores ajudam, mas sponsors aceleram

Para profissionais que desejam sair da média gestão e chegar à alta liderança, De Lucca recomenda buscar mentores que tenham vivido uma transição semelhante alguns anos antes.

Idealmente, esses mentores devem estar na própria empresa ou em companhias do mesmo setor — ou de setores correlatos. Isso porque, além de compartilhar as dores da transição, eles podem trazer leitura de mercado, dinâmica de negócios e aprendizados práticos sobre o caminho até a diretoria.

Mas há outra figura essencial nessa jornada: o sponsor. Diferente do mentor, que aconselha, o sponsor abre portas. Ele ocupa posições de influência dentro da organização e pode defender o nome de um profissional em discussões de sucessão, promoção ou projetos estratégicos.

CEOs mais jovens ganham espaço, mas experiência segue valiosa

De Lucca também observa uma tendência de rejuvenescimento da alta liderança. Hoje, segundo ele, já não é raro encontrar CEOs de empresas relevantes na faixa dos 40 e poucos até os 50 anos — algo menos comum há 10, 15 ou 20 anos.

Tecnologia, mudanças culturais e novas dinâmicas geracionais ajudam a explicar esse movimento.

A resposta mais provável, segundo De Lucca, está na diversidade etária. Combinar lideranças jovens e experientes pode trazer benefícios importantes para as companhias.

Liderar diferentes gerações virou parte do trabalho

As empresas hoje convivem com três ou quatro gerações trabalhando ao mesmo tempo. Esse ambiente multigeracional torna a liderança mais complexa — e mais estratégica.

Para De Lucca, saber extrair o melhor de cada geração, conectar perfis diferentes e criar uma dinâmica produtiva entre profissionais com expectativas distintas é uma habilidade cada vez mais valorizada.

Quem consegue fazer isso ganha exposição, amplia influência e pode acelerar a própria carreira.

No fim, a trajetória até a alta liderança parece depender menos de uma fórmula e mais de uma combinação: competência técnica para chegar à média gestão, repertório comportamental para avançar, capacidade de execução para sustentar o cargo e adaptabilidade para continuar relevante.