Por David John Denton*

As empresas familiares ocupam uma posição central na economia brasileira. Segundo dados atribuídos ao IBGE, elas respondem por cerca de 65% do PIB e por aproximadamente 75% dos empregos no país.

Apesar dessa relevância, a continuidade entre gerações ainda é um dos maiores desafios desse modelo de negócio.

Pesquisas sobre o tema indicam que uma parcela reduzida dessas companhias consegue atravessar a sucessão com estrutura, governança e alinhamento suficientes para preservar valor ao longo do tempo.

O impacto dos conflitos geracionais nas negociações

Esse problema deixou de ser apenas uma discussão interna das famílias empresárias. Em muitos casos, a sucessão mal resolvida passou a aparecer diretamente nas mesas de fusões e aquisições.

O M&A, que antes era visto principalmente como uma estratégia de crescimento, consolidação ou entrada de novos investidores, também se tornou uma alternativa para famílias que não conseguem ou não desejam conduzir a transição de comando dentro de casa.

A venda total ou parcial da empresa pode ser uma solução legítima para gerar liquidez, profissionalizar a gestão, atrair capital e preservar o legado construído pelos fundadores.

O problema surge quando essa decisão só é considerada depois que o conflito familiar já contaminou a operação, a governança e a visão de futuro do negócio.

Nesse estágio, o processo deixa de ser uma escolha estratégica e passa a ser uma tentativa de resolver, pela via da venda, uma sucessão que não foi enfrentada no tempo correto.

A chegada tardia de empresas saudáveis ao mercado

Na prática de M&A, uma das situações mais custosas não é necessariamente a de uma empresa com dificuldades financeiras, mas a de uma companhia saudável que chega ao mercado tarde demais.

Muitas possuem boa geração de caixa, marca reconhecida, carteira sólida de clientes e operação rentável, mas ainda enfrentam sucessão indefinida, dependência excessiva dos fundadores e falta de alinhamento entre os sócios sobre o que esperam de uma transação.

Esse desalinhamento aparece rapidamente na due diligence.

O comprador percebe quando a empresa depende demais da presença do fundador, quando não há uma segunda linha de liderança preparada, quando decisões estratégicas continuam concentradas na família ou quando os sócios divergem sobre preço, permanência, governança futura e destino do negócio após a venda.

Cada uma dessas incertezas aumenta a percepção de risco da operação.

O reflexo no valuation e na continuidade da venda

O efeito costuma aparecer no valor. Empresas familiares com sucessão mal estruturada tendem a sofrer pressão no múltiplo oferecido, porque o comprador embute no preço o risco de descontinuidade.

Também é comum que sejam exigidos earn-outs mais longos, cláusulas de permanência mais rígidas e mecanismos adicionais de retenção dos fundadores.

Em outras palavras, aquilo que não foi organizado antes da venda passa a ser precificado durante a negociação.

No pior cenário, o problema não reduz apenas o valuation, mas inviabiliza a transação.

Processos de M&A podem consumir meses de trabalho, envolver assessores financeiros, advogados, auditorias, documentos sensíveis e negociações complexas.

Quando a família descobre no meio do caminho que não tem consenso sobre vender, manter participação, aceitar um investidor ou profissionalizar a gestão, o processo perde força e pode ser interrompido justamente no momento em que o mercado já teve acesso às fragilidades da empresa.

Planejamento corporativo como garantia de alternativas

Por isso, sucessão familiar e M&A não devem ser tratados como temas separados.

Uma empresa que pretende buscar comprador ou investidor precisa chegar ao mercado com clareza sobre quem decide, quem permanece, quem sai, quais são os limites de negociação e qual papel a família deseja ocupar depois da transação.

Essa organização não elimina todos os riscos, mas transmite previsibilidade e reduz a sensação de que o comprador está adquirindo também um conflito familiar.

A sucessão bem resolvida não obriga a família a vender. Ao contrário, amplia as alternativas.

Uma empresa com governança organizada pode escolher entre continuar independente, trazer um investidor minoritário, vender uma participação relevante ou realizar uma transação de controle em condições mais favoráveis.

Já a sucessão adiada costuma reduzir o poder de escolha, porque transforma uma decisão estratégica em uma resposta tardia a um problema que se acumulou por anos.

No mercado de M&A, empresas familiares bem preparadas não são avaliadas apenas pelo passado que construíram, mas pela capacidade de continuar gerando valor depois que os fundadores deixam o centro da operação.

Esse é o ponto central. O comprador não paga apenas pelo histórico da companhia, mas pela confiança de que ela continuará funcionando, crescendo e entregando resultado após a transação.

Quando essa confiança não existe, a sucessão mal resolvida deixa de ser um assunto de família e passa a ser um desconto no preço.

*David Denton é formado em Administração de Empresas e possui MBA pela Universidade de Bath. Com mais de 25 anos de experiência no mercado financeiro, já atuou em empresas como Banco Real de Investimento, Grupo Habitasul, Deloitte & Touche e Royal Bank of Scotland, estas tanto no Brasil quanto no exterior.