Por Larissa Mota*

O RH passou a conviver, nas últimas décadas, com uma pressão crescente por indicadores. Taxas de turnover, absenteísmo, headcount, tempo médio de contratação e índices de engajamento passaram a ocupar cada vez mais espaço nas reuniões executivas.

Com a digitalização da gestão de pessoas, esses dados migraram das planilhas para dashboards sofisticados, capazes de exibir métricas em tempo real e acompanhar a evolução de indicadores ao longo do tempo.

Esse movimento trouxe avanços importantes para a profissionalização da área, mas também criou uma ilusão comum nas organizações: a de que visualizar mais dados significa, necessariamente, tomar decisões melhores.

O diagnóstico do passado e o risco operacional

Na prática, muitas empresas ainda utilizam a análise de dados em Recursos Humanos (RH) para explicar o passado, e não para antecipar o futuro.

Relatórios mostram por que o turnover aumentou, quais áreas perderam mais talentos ou quanto tempo uma vaga levou para ser preenchida.

Esses diagnósticos ajudam a compreender o que aconteceu, mas geralmente chegam quando o impacto já foi sentido pela organização.

Quando o problema aparece no indicador, ele normalmente já se transformou em custo operacional, perda de produtividade ou ruptura de equipes.

É nesse ponto que surge uma provocação recorrente entre especialistas em gestão de pessoas: os dados estão ajudando a prever decisões ou apenas explicando o que já deu errado?

A diferença entre essas duas abordagens define o papel estratégico que o recursos humanos pode assumir dentro de uma empresa. Um painel de controle mostra o que aconteceu; um radar permite identificar riscos antes que eles se tornem crises.

Maturidade analítica: o gap entre dados e valor

Os números do próprio mercado de RH revelam que a maioria das organizações ainda está distante desse segundo estágio.

Pesquisa global divulgada pela consultoria Gartner aponta que apenas 24% das áreas de recursos humanos afirmam extrair o máximo valor das tecnologias que utilizam na gestão de pessoas.

O dado indica que, mesmo com a expansão de ferramentas digitais e sistemas de gestão de talentos, poucas empresas conseguem transformar dados em decisões estratégicas.

Quando se observa o estágio de maturidade analítica das organizações, a diferença fica ainda mais evidente.

Um estudo conduzido pela consultoria Bersin by Deloitte sobre maturidade em análise de pessoas indica que aproximadamente 76% das empresas já possuem algum tipo de estrutura de dados em RH.

No entanto, apenas cerca de 6% alcançaram um estágio avançado, no qual modelos preditivos e algoritmos são utilizados para prever tendências de comportamento dos colaboradores, riscos de saída ou necessidades futuras de talentos.

Isso significa que, na maior parte das empresas, os dados continuam sendo utilizados de forma reativa. Eles ajudam a explicar problemas depois que acontecem, mas raramente são empregados para antecipar movimentos da força de trabalho.

A virada estratégica com modelos preditivos

Quando a análise de pessoas evolui para modelos preditivos, o papel do RH muda de forma significativa.

A área deixa de atuar apenas como responsável por acompanhar indicadores e passa a contribuir diretamente para a gestão de risco organizacional.

Modelos analíticos conseguem identificar padrões que antecedem decisões críticas, como pedidos de demissão, queda de desempenho ou sinais de esgotamento profissional.

Os impactos dessa mudança já aparecem em estudos sobre o uso de analytics na gestão de pessoas.

Um levantamento da consultoria McKinsey & Company aponta que empresas que utilizam modelos preditivos conseguem reduzir o turnover voluntário entre 20% e 30%, justamente por antecipar riscos de saída e agir de forma preventiva na retenção de talentos.

Uma metáfora simples ajuda a entender essa transformação. Um piloto não consulta o radar para entender por que enfrentou uma tempestade; ele consulta o radar para desviar dela antes que o problema aconteça.

Com a gestão de pessoas, deveria ocorrer exatamente o mesmo.

Enquanto o RH continuar sendo cobrado principalmente por indicadores retrospectivos, continuará explicando crises depois que elas já impactaram a organização.

Quando os dados passam a antecipar decisões, porém, a área deixa de operar apenas como um sistema de monitoramento e passa a funcionar como um instrumento de navegação estratégica.

Nesse momento, recursos humanos deixa de atuar apenas como gestor administrativo da força de trabalho e passa a ocupar um papel central na inteligência de negócio das empresas.

*Larissa Mota é advogada, especializada em Relações Trabalhistas e Sindicais pelo Centro Universitário Braz Cubas. Em 2005, fundou a Exímia, BPO especializada em terceirização de folha de pagamento e gestão de benefícios.