Por Mauro Wainstock*

Estudos internacionais indicam que uma contratação mal sucedida pode custar, no mínimo, 30% do salário anual do executivo, considerando recrutamento, integração, desligamento e retrabalho.

A conclusão foi divulgada pela consultoria LHH no e-book "Futuro da Liderança: 2025-2030", um dos estudos mais abrangentes sobre tendências globais de gestão executiva.

Gustavo Coimbra, diretor de Recrutamento Executivo da LHH, alerta que o impacto transcende os números visíveis:

"O prejuízo pode ser ainda maior quando consideramos fatores indiretos, como danos à estratégia, ao clima organizacional e ao desempenho corporativo".

Entre 70% e 85% das movimentações de alta liderança na América Latina ainda acontecem pelo chamado mercado oculto, por indicações informais, normalmente sem critérios técnicos estruturados.

Redes de contato tendem, por natureza, a reproduzir perfis semelhantes aos de quem indica: mesma formação, visão de mundo e linguagem.

A pluralidade, em vez de ser capitalizada, passa a ser restringida. O desfecho previsível é a homogeneidade constante nas cadeiras estratégicas que sufoca a inovação.

A principal tendência global de seleção de talentos em 2026 é a maior acuidade no processo seletivo, que vai muito além do talento.

O foco se concentra em habilidades indispensáveis, como a comunicação, o pensamento crítico e a resiliência, além do entendimento de que o líder deve ser um formador de sucessores para cargos estratégicos.

E, claro, deve saber valorizar os benefícios da inclusão, ao remover barreiras que impedem a participação plena do colaborador, sejam elas físicas, digitais ou comportamentais.

É um esforço contínuo para acolher diferentes perspectivas, origens, aptidões, conhecimentos e experiências.

Esta realidade se torna ainda mais complexa quando, pela primeira vez na história corporativa, cinco gerações convivem no mesmo ambiente de trabalho. Não se trata de uma curiosidade sociológica, mas de um impacto real na forma de atuar.

Se o gestor fracassa ao equilibrar o dinamismo digital dos mais jovens com o raciocínio sistêmico dos veteranos, o dano extrapola o âmbito individual. Ele pode provocar a desagregação de grupos inteiros.

Existe uma distância entre o líder que apenas aceita a diversidade e aquele que a converte em vantagem competitiva. O primeiro administra conflitos. O segundo constrói times que pensam simultaneamente em múltiplas frentes.

O perfil que o futuro exige

O estudo da LHH traça o perfil do executivo que o mercado passou a exigir, seja em regime permanente ou por demanda, e identifica três competências inegociáveis.

A primeira é a fluência digital. Em um ambiente onde as companhias planejam investir cada vez mais em IA, o gestor que não conseguir traduzir esse universo à organização estará gerando exclusão disfarçada de inovação.

A tecnologia apoia os processos, mas o julgamento analítico permanece humano.

A segunda é a liderança em sustentabilidade. De um lado, profissionais mais velhos trazem a construção institucional de longo prazo.

Do outro, os mais jovens chegam com uma urgência ética em relação à agenda ESG que não admite protocolos superficiais. O executivo capaz de amalgamar essas duas visões desenvolve equipes com maior densidade de soluções viáveis.

A terceira é o "global mindset". Trata-se da capacidade de coordenar equipes internacionais com sensibilidade intercultural.

O C-level que a domina circula com fluidez por distintos hábitos e mentalidades, garantindo que a estratégia corporativa seja aplicada com exatidão, independentemente da distância física ou das particularidades de cada local.

"ROT": o "Retorno sobre o Talento"

A ascensão do "talent-as-a-service" no Brasil, projetado para saltar de US$ 387 milhões em 2022 para US$ 1,173 bilhão até 2032, sinaliza que a agilidade e o ROT, baseado no valor efetivamente entregue por cada profissional, são os novos pilares da sobrevivência estratégica.

Companhias com ROT elevado são aquelas que identificam posições críticas de forma cirúrgica, alocam gestores compatíveis com os desafios vigentes e estruturam programas robustos de integração.

Negligenciar essa transformação é aceitar a obsolescência e o prejuízo como norma operacional.

O executivo interino como ponte entre mundos

É nesse contexto que o interim management desponta. Segundo o levantamento da LHH, o modelo oferece uma redução de 25% a 30% dos custos em relação ao regime CLT tradicional ao eliminar encargos trabalhistas, bônus, passivos e benefícios.

Mas seu diferencial mais relevante vai além da aritmética.

O executivo por demanda é remunerado apenas pelo período necessário e entra em operação em dias, justamente porque seu perfil foi forjado na capacidade de se adaptar a culturas organizacionais distintas.

Isso inclui, invariavelmente, dinâmicas multigeracionais complexas.

São profissionais treinados pela vivência para transitar em variados ecossistemas. Essa versatilidade explica por que o crescimento de 117% no uso de gestão executiva interina em empresas listadas pela Fortune 1000 desde 2022 não é fortuito.

O futuro da liderança baseado em competências

A passagem de um modelo de posse de talentos para um modelo de acesso a competências, que o "Futuro da Liderança: 2025-2030" aponta como o horizonte inevitável da gestão, é, na prática, também um movimento evolutivo para uma administração mais consciente da integração geracional.

Não se trata de optar entre a experiência acumulada de um profissional sênior e a energia disruptiva de um executivo jovem, mas sim de formar grupos em que essas diferenças potencializem o valor que nenhuma delas isoladamente seria capaz de produzir.

Bora fazer acontecer agora!

*Mauro Wainstock atua com Comunicação Intergeracional e redução do turnover. É membro de 6 conselhos empresariais, palestrante TEDx, foi eleito o 10º influenciador Mundial em Diversidade e inclusão e nomeado TOP RH influencer América Latina.

É jurado do “Prêmio Ser Humano”/ABRH Brasil, colunista da EXAME, mentor de executivos e LinkedIn TOP VOICE (3 selos), além de ser coautor de vários livros (11 lançados em 2025).