Cerca de 900 mil negócios fecharam as portas apenas nos primeiros quatro meses de 2025. Essas empresas não faliram da noite para o dia. A falência, que não é evento súbito, pode começar até mesmo sem que a liderança da empresa perceba.

Mas é possível aprimorar a capacidade de enxergar os sinais que se manifestam antes dos números vermelhos. Estes, raramente aparecem nos prejuízos financeiros evidentes, mas em decisões adiadas, percepções distorcidas e padrões de comportamento normalizados dentro da liderança e da cultura organizacional.

Convidamos Rodrigo Tetti Garcia, Mestre em administração, especialista em recuperação empresarial e autor do livro “Genes Sustentadores - As competências que recuperam e transformam empresas para o enfrentamento de crises empresariais” para compor a lista a seguir.

Cada um dos cinco erros apontados cria um efeito cumulativo que enfraquece a organização ao longo do tempo, reduzindo a capacidade dos gestores de reagir com velocidade às mudanças do ambiente.

1. Negação do cenário adverso

Segundo estudos, a deterioração de uma organização leva, em média, 3,7 anos até que a crise se torne explícita. O erro invisível está na incapacidade da liderança de perceber e aceitar os sinais iniciais de enfraquecimento. 

A confiança excessiva no sucesso passado, a crença de que “dessa vez será diferente” ou a leitura distorcida do ambiente fazem com que decisões estruturais sejam adiadas. 

Quando a crise finalmente é admitida, a empresa já perdeu a principal vantagem competitiva em momentos turbulentos: o tempo. Nesse estágio, a transformação preventiva já não é mais uma opção, restando apenas tentativas emergenciais de sobrevivência.

2. A armadilha do supergerenciamento e da subliderança

Em contextos de pressão, muitos líderes se deixam capturar pelo imediatismo da crise. O foco excessivo em apagar incêndios operacionais gera um paradoxo: a organização passa a ser supergerenciada no curto prazo e subliderada no médio e longo prazo. 

Cortes, controles e microdecisões ocupam toda a agenda, enquanto a visão estratégica desaparece. 

Sem uma liderança colaborativa, capaz de distribuir responsabilidades e orientar a organização para o futuro, instala-se a centralização excessiva, o esgotamento da liderança e a paralisia decisória — o que pode levar à rápida falência.

3. Ausência de ambidestria organizacional

Um dos erros mais silenciosos é operar com apenas um “radar” ligado. Organizações fragilizadas tendem a concentrar todos os esforços na eficiência operacional e na preservação do caixa, negligenciando investimentos seletivos em inovação, novos mercados e capacidades futuras. 

• Empresas que adotam exclusivamente estratégias defensivas sobrevivem menos e se recuperam pior. 

A ambidestria organizacional, que equilibra eficiência no presente com exploração do futuro, é o que permite atravessar crises sem comprometer a relevância de longo prazo.

4. Cultura de silenciamento

Quando a cultura organizacional pune o erro, a discordância ou a má notícia, informações críticas deixam de circular. Sem segurança psicológica, os alertas permanecem ocultos até que o impacto seja irreversível. 

A falta de transparência mina a capacidade de diagnóstico da liderança e impede ajustes de rota. 

Organizações resilientes, ao contrário, criam ambientes onde falar sobre riscos e falhas não é um ato de coragem individual, mas um dever coletivo.

5. Falta de cultura de gestão de riscos

A ausência de gestão de riscos é um denominador comum entre organizações que chegam à insolvência. O erro invisível não é a exposição ao risco, mas a ilusão de que ele pode ser ignorado. 

Sem identificar, mensurar e preparar respostas para riscos estratégicos, financeiros, operacionais e reputacionais, a empresa opera sem defesas em ambientes voláteis. 

A gestão de riscos funciona como um sistema imunológico organizacional: não elimina a crise, mas reduz sua intensidade, amplia a capacidade de resposta, preserva a viabilidade do negócio e evita a falência.