Rumo a uma nova era?

Renata Vieira

O dia 4 de novembro, entrou em vigor o acordo de Paris, o mais abrangente compromisso global de redução das emissões de gases de efeito estufa já assinado até agora. Em tempo recorde — 11 meses —, cerca de cem dos 195 países-membros da Organização das Nações Unidas ratificaram o tratado elaborado durante a 21^a Conferência Internacional do Clima, a COP-21, na França. Juntas, essas nações, entre elas o Brasil, respondem hoje por mais de 70% das emissões mundiais. A expectativa é que esse alinhamento se reflita, por parte dos governos, numa guinada de investimentos em fontes renováveis de energia, na criação de programas de conservação e recuperação de florestas e até no estabelecimento de mercados de carbono para regular as emissões das indústrias. O objetivo do tratado: frear o aquecimento da Terra em no máximo 1,5 grau a mais do que se registrava na era pré-industrial, teto considerado seguro pelos cientistas. É fato que a eleição de Donald Trump, cético declarado do aquecimento global, à Presidência dos Estados Unidos joga uma sombra, ainda de dimensões incertas, sobre o atingimento dessa meta. Razões para apressar o processo não faltam. Desde janeiro de 2014, recordes de temperatura foram batidos mês a mês. Nesse ritmo, os estudos apontam que a marca de 1,5 grau a mais será alcançada em menos de uma década.

É consenso que são as empresas, mais do que os governos, que terão de protagonizar os esforços de mitigação e adaptação às mudanças climáticas. Houve avanços concretos em algumas searas. Políticas de monitoramento do agronegócio vêm assegurando a confiabilidade de grandes cadeias de fornecimento, como a da carne bovina e a da soja em países que, a exemplo do Brasil, convivem com o dilema do desmatamento. Programas de ecoeficiência reduziram significativamente o consumo de água e energia nas fábricas. Mecanismos de segurança foram aprimorados depois de tragédias como o vazamento de gases tóxicos numa fábrica da química Union Carbide, em Bhopal, na Índia, e o desastre nuclear de Chernobyl, na Ucrânia, ambas nos anos 80. Ainda assim, essa é uma corrida sem linha de chegada. O desastre provocado pela mineradora Samarco no ano passado em Mariana, Minas Gerais, despejou lama de rejeitos de minério por mais de 600 quilômetros até a costa do Espírito Santo, deixando claro que não basta reduzir o volume de emissões atmosféricas — é preciso alcançar um patamar ainda mais alto na escala da sustentabilidade empresarial. “O desafio agora tem menos a ver com rotinas operacionais de identificar e mensurar impactos e mais com a implementação da sustentabilidade na antecipação de riscos, no equilíbrio entre o curto e o longo prazo”, afirma Aron Belinky, pesquisador do Centro de Estudos em Sustentabilidade da Fundação Getulio Vargas de São Paulo (GVces) e responsável pela metodologia do Guia EXAME de Sustentabilidade, maior levantamento de práticas de responsabilidade corporativa do Brasil.

Os dados desta 17^a edição do Guia EXAME indicam que temas complexos e menos concretos relativos à sustentabilidade estão sendo cada vez mais discutidos nas companhias. São assuntos ainda não totalmente passíveis de contabilidade financeira, como reputação e acesso sustentável a recursos naturais, mas cruciais para a perenidade de um negócio. Neste ano, foram analisadas informações sobre a conduta das 190 empresas que responderam aos questionários preparados pelo GVces. A boa notícia é que quase 80% das companhias gerenciam riscos considerando, de forma integrada, impactos econômicos, sociais e ambientais — um sinal claro de que esse monitoramento não pode ser compartimentado.

Para uma das maiores multinacionais do setor de mineração, a britânica Anglo American, a gestão de risco abrange, sobretudo, segurança. Isso porque o setor protagonizou, nos últimos anos, acidentes com impacto ambiental de grandes proporções. Um ano antes da tragédia de Mariana, a mineradora Imperial Metals despejou 25 milhões de metros cúbicos de rejeitos de sua operação ao longo de 8 quilômetros de fontes d’água na província de British Columbia, no Canadá. Em 2013, a própria Anglo American viu-se diante do desabamento de um píer em Santana, numa área portuária do rio Amazonas, a 17 quilômetros de Macapá, no Amapá. O acidente teve quatro vítimas fatais. De lá para cá, a empresa reforçou a atua-ção de seus dez comitês de gerentes que debatem a gestão de riscos socioambientais em intervalos que variam de uma semana a um mês na operação brasileira. O objetivo é avaliar ocorrências, entender causas e traçar estratégias que evitem ao máximo a repetição desses incidentes. Tudo isso é repassado a um comitê — formado por dois diretores e pelo presidente —, que, por sua vez, reporta-se trimestralmente à matriz da empresa em Londres. “Para uma atividade de alto impacto como a nossa, estabelecer esse ciclo de investigações rígidas, aprendizado e prevenção é essencial”, diz Aldo Souza, diretor de saúde, segurança e desenvolvimento sustentável da Anglo American Brasil. Neste ano, a operação brasileira diminuiu em 80% o registro de ocorrências no mineroduto Minas-Rio, em comparação com 2015.

Os programas de compliance e de combate à corrupção também engrossaram as políticas de gestão de risco das companhias. Mais de 80% das empresas participantes deste guia estabeleceram procedimentos para gerenciar situações que envolvam corrupção. Quase sete em cada dez empresas têm políticas corporativas específicas para tratar desse tema — aspecto que avançou em comparação com o ano passado, quando 60% afirmaram ter essas políticas. Duas razões ajudam a explicar o aumento. Uma delas é a promulgação em 2013 da Lei Anticorrupção, regra que pune as empresas — e não só seus gestores — por atos de corrupção na administração pública. A multa pode chegar a 20% do faturamento das companhias. Há ainda o fator Lava-Jato. A prisão de altos executivos e o abalo da imagem das maiores empreiteiras do país também influenciaram a maneira como as empresas monitoram suas práticas de negócios. O banco Itaú Unibanco conta com um Código de Ética há quase 17 anos — além de um canal interno de denúncias. Hoje, treinamentos de ética e prevenção a atos ilícitos são aplicados a 100% dos funcionários todos os anos. Há quatro meses essa cultura levou a empresa a denunciar o advogado João Carlos Figueiredo Neto, conselheiro do Conselho Administrativo de Recursos Fiscais (Carf). Neto pediu propina de 1,5 milhão de reais em troca de uma decisão favorável ao Itaú num julgamento na Receita Federal. “Os sistemas de controle e compliance têm de estar em permanente atualização. Só assim conseguimos nos antecipar aos riscos”, afirma Adriano Volpini, diretor de segurança corporativa do Itaú Unibanco.

 

ATIVOS INTANGÍVEIS

A pesquisa também mostra que mais de 40% das empresas buscam avaliar, por métodos qualitativos ou quantitativos, seus ativos intangíveis, como valor de marca, reputação e relacionamento com empregados, fornecedores e clientes. São elementos que, diferentemente de matérias-primas, prédios ou recursos financeiros, não costumam fazer parte da contabilidade das companhias, mas são de extrema importância para o crescimento dos negócios. Na construtora MRV, a maneira encontrada para dar concretude a essas discussões foi a criação do Instituto MRV em 2014. O braço de investimento social da companhia dedica-se a projetos de educação e, nessa toada, decidiu fortalecer o programa Escola Nota 10, que desde 2012 oferece educação formal básica e aprimoramento técnico aos empregados das obras, na maioria terceirizados. De lá para cá, 3 000 pessoas já assistiram às aulas, dadas em 170 canteiros de obra. Isso foi possível porque os executivos da construtora entraram em acordo com os prestadores de serviço para que eles cedessem pelo menos 2 horas da jornada de trabalho dos operários para estudo. Resultado: a rotatividade entre os empregados caiu e a produtividade aumentou até 15% em algumas obras. “O resultado de uma iniciativa como essa não é imediato, mas cria valor para a empresa no longo prazo”, afirma Eduardo Fischer, presidente da MRV.

Na multinacional química DSM, os ativos intangíveis ganharam relevância em 2010, quando os executivos da empresa decidiram analisar uma lista de megatendências globais feita na época pela Organização das Nações Unidas. A partir de então, temas como segurança alimentar e mudanças climáticas passaram a estar no cerne da estratégia de negócio, e se desdobraram em produtos como tintas à base de água, e não de resinas, e plásticos para automóveis feitos de óleo de mamona, e não de derivados de petróleo. Em 2015, 57% da receita da empresa veio de produtos desse tipo, superando a meta estabelecida de 50%. Para 2020, o objetivo é chegar a 65%. Ao longo desses quatro anos, a DSM triplicou o valor de sua marca, hoje na casa dos 730 milhões de dólares.

Outras empresas (33% do total) decidiram direcionar os esforços de valoração de ativos intangíveis para a seara dos serviços ecossistêmicos — aqueles que, prestados gratuitamente pela natureza, asseguram a sobrevivência de negócios nos mais diferentes setores. Entre eles estão o ciclo de chuvas, que garante a disponibilidade de água, e a polinização feita pelos insetos, que assegura o desenvolvimento das lavouras. A produtora e comercializadora de grãos Amaggi começou a testar em 2012 uma metodologia para aferir um valor financeiro a seu capital natural. A metodologia foi aplicada a dois casos pilotos. Num deles, foi usada para calcular quanto vale a biomassa — no caso, a madeira — usada pela Amaggi como combustível para mover uma esmagadora de grãos que ela opera em Itacoatiara, no Amazonas. Resultado: aproximadamente 12 milhões de reais. Na ausência da madeira como fonte de energia, a alternativa disponível no local seria o óleo diesel, o que representaria um impacto de aproximadamente 35 milhões de reais em custos para a empresa — sem contar as emissões de quase 60 000 toneladas de dióxido de carbono equivalente por ano. “Ao traduzir conceitos de sustentabilidade para a linguagem do mundo dos negócios, temos subsídios para tomar decisões no planejamento estratégico”, afirma Juliana Lopes, diretora de sustentabilidade da Amaggi. “E para saber qual é o impacto financeiro da má gestão dos serviços ecossistêmicos.”

 

integração

Esta edição do guia exame trouxe também um dado inédito: as empresas foram questionadas pela primeira vez a respeito da elaboração e da publicação de relatórios integrados. a ideia é que as companhias possam ir além dos tradicionais relatórios contábeis e elaborem documentos que correlacionem ao capital financeiro outros tipos de capital: o humano, o social, o intelectual e o natural. o tema ganhou força globalmente em 2010 com a criação do conselho internacional para o relatório integrado (iirc, na sigla em inglês), coalizão que dita as diretrizes para esse tipo de relatório. por aqui, quase 40% das empresas afirmaram já ter publicado relatórios com essas características. na fabricante de papel e celulose fibria, a iniciativa de implementar uma maneira mais completa e complexa de contar a história da empresa para seu público — desde acionistas e fornecedores até comunidades do entorno das operações — tomou corpo em 2013. a empresa formou uma comissão com 22 pessoas de 13 áreas — entre elas sustentabilidade, riscos e relações com investidores — que se reú-nem três vezes por ano para conectar informações de manejo florestal, lucro e relacionamento com comunidades, por exemplo. “esse esforço tem impacto na maneira de gerir a empresa: um pensamento integrado leva a uma gestão mais integrada e transparente”, afirma cristiano resende, consultor de sustentabilidade da fibria.