Quando chegou à Cemig (Companhia Energética de Minas Gerais), Heleni de Mello Fonseca, ex-diretora de negócios da operadora Telemar, notou que a TI era vista como uma "dona-de-casa", na sua definição.

Se fazia o trabalho bem-feito, ninguém percebia. Se faltava, todos reclamavam. Incomodada e empenhada em alterar o mapa estratégico da Cemig, Heleni criou, em 2003, um plano de gestão integrada baseado em dois pilares: TI e RH. "Não dá para falar em gestão estratégica sem apoio dessas duas áreas", afirma. Engenheira de telecomunicações com pós-graduação em gestão pelo francês Insead, Eleni comanda também as áreas de suprimentos e logística e administração patrimonial. Ao todo, 1 456 funcionários estão sob sua direção, 495 na superintendência de telecomunicações e informática, chefiada por Sérgio Tasca. "O orçamento de TI dobrou após a gestão integrada", diz ele.

Info CORPORATE - Como a gestão de TI da Cemig está integrada ao negócio?

HELENI FONSECA - A Cemig opera 54 usinas de geração e tem a maior rede de distribuição de energia da América Latina. Mas havia um gap em gestão empresarial. Cheguei em 2003, com a missão de atualizar todas as normas e práticas da companhia, o que é muito difícil, pois havia métodos remendados da década de 70. Comecei a desenhar um plano de acordo com a diretriz estratégica, que passou a permear a companhia desde então, de crescer com agregação de valor. Até aquele momento, o mapa estratégico da holding era focado em redução de custos. TI, uma área fundamental de geração de valor para os negócios, era vista como a dona-de-casa, aquela que ninguém percebe, a não ser quando falta. Há um mito de que TI não proporciona diferenciação, é demorada e cara. Para mim, como administradora, isso soava de forma estranha, ainda mais por ter participado da reestruturação da Telemig e, num segundo momento, do take over da Telemar, que transformou 16 empresas em uma. Na Cemig, são 24 empresas.

IC - Como está desenhado o plano de gestão integrada?

Heleni - O que suporta uma empresa de fato são cinco pilares: mercado, ou seja, o atendimento ao cliente; finanças, que atende o mercado de capitais; logística, com foco em supply chain; RH; e TI. Três dessas áreas estão comigo na direção de gestão empresarial, que responde também por administração patrimonial. A elaboração do plano estratégico de gestão integrada começou pela revisão de todos os macro processos da companhia, envolvendo diretores e gerentes. Para ajudar nesse levantamento, espalhei gestores de planejamento nas outras áreas que funcionavam como meus plug-ins para o projeto. Assim, em mutirão, dimensionamos a empresa. O passo seguinte foi a formulação de políticas e diretrizes para cada área, conforme o que era próprio, o que era oportuno, qual a qualidade do serviço prestado aos clientes internos e o preço. Foi preciso, então, definir acordos de serviço e, assim, otimizar os processos. Com isso, naturalmente, veio a redução de custos.

IC - De quanto foi essa redução?

Heleni - De imediato, levei todo o corpo gerencial da companhia até a Accenture, no Rio de Janeiro, que tinha feito um levantamento para captura imediata de 200 milhões de reais em processos, ainda no primeiro ano do projeto de gestão integrada. Outra ação imediata foi o plano de demissão voluntária, com adesão de 11,3% do quadro. Essa foi a primeira parte de uma nova estratégia de RH, que mais tarde incluiria realocação de pessoas e implementação de um plano de carreira para toda a companhia. Apenas com essas ações elementares mostramos, em 2004, numa apresentação para o mercado de capitais, a geração de 396 milhões de reais em valor imediato para o acionista. Isso foi quanto deixamos de gastar.

IC - Você se reporta a quem na Cemig?

Heleni - Eu me reporto ao conselho de administração e à presidência. Há uma vice-presidência, mas que tem foco em qualidade e meio ambiente. Na camada de direção, somos cinco diretores: distribuição; geração e transmissão; planejamento e construções; financeiro; e gestão empresarial. A diretoria de gestão empresarial responde por telecomunicações e informática (TI); suprimentos e logística, que envolve todas as compras da companhia; administração patrimonial; e RH, incluindo previdência privada. Os superintendentes dessas áreas se reportam a mim.

IC - E quais são as diretrizes para a gestão de TI?

Heleni - Uma das ações derivadas da gestão integrada era potencializar os ganhos das tecnologias de gestão. Para isso, solicitamos ao Gartner, que três anos antes havia desenhado um planejamento estratégico para a TI da Cemig, que revisitasse as recomendações e apontasse o nosso gap em relação ao mercado. O diagnóstico foi interessante. Havia muita despesa por falta de investimento. Só para se ter uma idéia, o SAP R/3 estava sete versões atrasado. Como uma empresa desse tamanho suportaria a gestão dos negócios diante da obrigação federal de desverticalizar a empresa, ou seja, separar a atuação nos segmentos de energia elétrica? Diante desse cenário, solicitamos a aprovação de mais recursos para a TI. Afinal, às vezes é preciso fazer um bom gasto em tecnologia, para colher os frutos depois. A entrada em operação do mySAP coincidiu com a desverticalização, no final de 2004. O pessoal de TI ficou sem Natal e sem Ano-Novo, mas deu tudo certo. Hoje, a área de TI procura ser o mais flexível possível para atender às demandas de negócio. Para tanto, tem feito a homogeneização tecnológica e a integração de sistemas por meio da plataforma web services e da ferramenta SAP Netweaver.

IC - Qual a metodologia que embasa a gestão estratégica?

Heleni - Usamos o Balanced Scorecard e o BI (o SAPBW) como suporte às informações gerenciais corporativas em toda a empresa. Os indicadores estão disponíveis para os profissionais, conforme a hierarquia de acesso. Há também uma estrutura física de management cockpit. Numa sala do 18º andar, fazemos as reuniões de planejamento estratégico, com documentos organizados em grandes painéis, um para cada perspectiva. Um dos pontos fantásticos do BSC é a certificação de processos. Em todas as áreas temos competição de quem está certificando o maior número de processos. Nessa revisão, cortam-se custos. Na TI trabalhamos com Itil e Cobit. CMM não, porque fábrica de software não é core business.

IC - A visão de TI com isso ficou mais clara para a companhia?

Heleni - Ficou. Como as tarifas de energia são controladas, uma forma de aumentar o valor é a melhoria na eficácia e eficiência dos processos. A gestão da Cemig hoje entende que a TI é fundamental para os processos de negócio e para sustentar os planos de aquisições e os novos empreendimentos.

IC- O plano de aquisições continua? Como será abarcar diferentes sistemas?

Heleni - O grupo Cemig cresceu muito após uma mudança de orientação estratégica. O valor de mercado, que em janeiro de 2003 era de 3,8 bilhões de reais, passou a 17 bilhões de reais em janeiro de 2006. O crescimento da companhia tem acontecido por meio de construção de usinas, como a recém-inaugurada Irapé, no Vale do Jequitinhonha, ou por meio de aquisições, tanto de linhas de transmissão quanto de participações acionárias, como a fatia de 20% que hoje temos na Light. Nela e em outras empresas nas quais a Cemig participa, os sistemas são diferentes. Por sua vez, as subsidiárias seguem políticas e práticas emanadas da holding, com eventuais customizações.

IC - E em governança há projeto?

Heleni - Não há projeto, mas um processo. É contínuo. Não tem, nem terá fim. Como temos ações negociadas nas bolsas de Nova York, Latibex, Madrid e Bovespa, na qual alcançamos o Nível 1 de Governança Corporativa, o foco é Sarbanes-Oxley. O aprendizado e a assimilação da SOX foram rápidos, e a governança de TI está totalmente aderente.

IC - Quanto e no que está sendo investido em TI este ano?

Heleni - Aplicamos de 2% a 3% da receita líquida em TI. Chamamos genericamente de gastos, porque o que é investimento pode virar despesa em função da estratégia de mercado. Um dos maiores projetos é o de CRM. Há 11 anos se tentava introduzir um sistema de gestão de consumidores, que é um CRM com ferramenta de billing. A previsão é que seja implantado até o final de 2007, já integrado ao ERP, pois se baseia no módulo CCS, da SAP. Estamos também elaborando um plano de sourcing, de forma que os profissionais de TI sejam mais gestores de processos do que analistas. Outro projeto importante é que TI está suportando todo o risk managemet , todos os ativos da companhia. Em segurança, fizemos o diagnóstico de todas as questões de acesso físico e lógico. O plano de ação está sendo avaliado quanto aos custos. Não abro mão de ver coma área financeira o que viabiliza e o que agrega mais valor para a companhia, em qualquer projeto.

IC - Como trabalha a área de telecomunicações?

Heleni - Temos uma mini operadora aqui na Cemig. Por força do negócio, há links próprios com as usinas, para fazermos o controle de operação. Que operadora terá interesse em passar cabos dentro de uma gruta? Precisamos dessa comunicação, para sistemas de sismografia e telecontroles, tudo interligado com TI. Já que existe esse link, o aproveitamos para transmissão de dados. Nos locais onde não há rede própria, contratamos as operadoras de mercado. A Infovias, uma empresa do grupo, também presta serviços internos e externos. Ela é uma carrier de carrier, só oferece infra-estrutura.

IC - Os gestores têm respondido bem ao novo modelo?

Heleni - A mudança tem sido grande, também em RH, que agora traz mobilidade de carreira. É um jeito de colocar quem é de suporte na área de cliente e vice-versa. O leque profissional aumenta, gera valor. Por exemplo, se um profissional entregou uma usina,como aconteceu dias atrás, a de Irapé, que consumiu 1,5 bilhão de reais, aí vai para outro. O próprio Sérgio Tasca, diretor de TI, veio da área de negócios da Cemig Distribuição. O superintendente que estava em TI agora é de suprimentos e logística. O superintende de gestão do patrimônio era de finanças. O atual líder de RH veio da Cemig Transmissão. Mas ele é quem sabe o que o eletricista no campo precisa.

Visite também o site da Info Corporate.