Para se adequar às exigências da lei Sarbanes-Oxley, a companhia americana Agco, dona de 20 marcas de equipamentos agrícolas, entre as quais a conhecida Massey Ferguson, distribuiu às suas subsidiárias em seis países um guia de recomendações para adequar os processos. O objetivo era criar mais transparência no ciclo de vida do desenvolvimento de sistemas. Mas, segundo André Iriart Corrêa, diretor de TI da Agco, o documento, com 150 páginas, não mostrava claramente como proceder. "O guia que recebemos possuía recomendações, mas não diretrizes. Por isso, resolvemos montar em cima do material que tínhamos uma estrutura formal de gerenciamento de projetos", diz Corrêa.

A empresa recorreu ao uso da metodologia do PMI (Project Management Institute) e contratou a Meta Serviços em Informática para implantar o sistema. Foram seis meses para transformar a cartilha de recomendações em um método de gerenciamento de projetos. A equipe de TI, composta de 29 pessoas, trabalhou nesse processo juntamente com os consultores da Meta. Para o suporte à aplicação da metodologia, a Agco utilizou o software Microsoft Project, além de desenvolvimento interno. Já a ferramenta para alteração de sistemas foi criada com base na linguagem ASP.

Dentro da equipe, os profissionais foram treinados de acordo com as exigências do PMI e foi criado um Comitê Diretivo de TI, com a participação de todos os diretores da empresa. Assim, os demais setores da companhia tinham de encaminhar suas solicitações detalhadas de qualquer novo projeto que envolvesse a área de tecnologia. "Quando somos requisitados, temos o problema detalhado, as propostas de soluções formuladas por um gerente de negócios e um especialista em TI e a previsão de custos aprovada pelo comitê", afirma Corrêa. Em janeiro de 2005, prazo previsto pela lei Sarbanes-Oxley para que as empresas estivessem com seus processos adequados, a subsidiária brasileira da Agco já tinha recebido o certificado da auditoria KPMG, provando que não havia falhas no processo de ciclo de vida de projetos de TI. "Na prática, a metodologia diminuiu o ciclo de desenvolvimento dos projetos e se provou como uma ferramenta eficiente para a contenção de custos. Não tivemos mais casos de estouros de orçamento, nem de atraso em projetos", afirma Corrêa. O bom desempenho do gerenciamento de projetos fez com que o método implantado pela TI ganhasse vida própria e se transformasse em um novo departamento do grupo, chamado escritório de projetos. "Primeiramente, investimos para atender a uma exigência legal e, além disso, conseguimos trazer melhorias para a TI que extrapolaram as premissas iniciais. Esses benefícios passaram a ser replicados para todo o grupo", diz Corrêa.

Em funcionamento desde o início deste ano, o escritório de projetos conta com quatro pessoas especializadas no método PMI. Cada iniciativa que surge dentro da companhia tem sempre um líder da área de negócios e um membro do escritório de projetos. Dependendo do caso, participa também um especialista em TI. A empresa prefere não divulgar quanto investiu para implantar a metodologia. "Só posso dizer que foram milhares de dólares", afirma Corrêa.

INFRA-ESTRUTURA DE TI

• SERVIDORES: 50, entre HP, Dell e IBM
• BANCO DE DADOS: Oracle
• SISTEMA OPERACIONAL: Windows Server 2000, Windows Server 2003 e HP 1X
• EQUIPE DE TI: 29 profissionais
• USUÁRIOS DO SISTEMA DE GESTÃO DE PROJETOS: 1 200 pessoas

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