Palmas para quem merece na Price Water House Coopers

As avaliações de desempenho da consultoria PricewaterhouseCoopers estavam cada vez mais "generosas", até o ponto em que 70% dos funcionários tiveram a performance classificada como acima da média. A evidente distorção começou a causar uma série de problemas - entre eles a insatisfação da supervalorizada equipe com a remuneração e as demais formas de reconhecimento. Para ajustar as expectativas com a realidade, a área de recursos humanos da Price se reuniu com vários líderes e redimensionou o processo de avaliação de desempenho.

O DESAFIO

A subsidiária brasileira da PricewaterhouseCoopers dobrou de tamanho nos últimos cinco anos, passando de 2 000 para quase 4 000 funcionários. Apesar do ambiente de motivação, um dado da pesquisa de clima incomodava a área de RH: o nível de satisfação com o salário e outras formas de recompensa. A aprovação do time com esse item estava caindo ano a ano, embora os padrões adotados pela consultoria fossem considerados competitivos, até mesmo agressivos. "Os índices de insatisfação nos itens salário e recompensas estavam beirando os 80%, quando o limite considerado tolerável pelo mercado é 60%", lembra o diretor corporativo de recursos humanos, Antonio Salvador.

A SOLUÇÃO

A primeira ação foi identificar o motivo da insatisfação da equipe com os salários e o reconhecimento. Havia duas hipóteses: ou a prática da empresa nesses quesitos estava abaixo da média de mercado ou a expectativa dos funcionários estava mais alta do que deveria. Foi a essa segunda interpretação que os gestores de recursos humanos chegaram ao apurar os resultados da avaliação de desempenho do ciclo entre julho de 2007 e julho de 2008, produzida de forma descentralizada, pelos líderes de cada área. Nada menos que 70% dos profissionais da casa haviam sido classificados como tendo desempenho acima da média. "Não há negócio que consiga remunerar de forma diferenciada sete de cada dez colaboradores", diz Salvador. Muitos funcionários estavam insatisfeitos justamente porque vinham sendo bem avaliados e não recebiam qualquer vantagem financeira em troca. Ficou claro que era preciso redimensionar o processo de avaliação de desempenho para fazer com que o termo "acima da média" voltasse a fazer sentido na empresa. Salvador foi a cada um dos 16 escritórios no Brasil e, ao longo de 45 reuniões, conversou com quase 300 gerentes, sócios e diretores para criar novos patamares de performance e estabelecer critérios claros para o alinhamento em cada patamar. Foi estabelecida uma curva de referência para a divisão por faixas: 10% com alta performance, 35% acima da expectativa e 55% dentro do esperado ou abaixo da expectativa.

Dessa forma, tornou-se de conhecimento geral que o adequado seria enquadrar na alta performance apenas um entre cada dez colaboradores, em média. Ficou também definido o significado da expressão alta performance. "É o profissional que consistentemente e de forma excepcional excede as expectativas durante o ano corrente e sempre contribui além do esperado para a sua categoria", diz Salvador. Em termos quantitativos, isso significa entregar resultados muito superiores aos acordados e em relação aos seus pares. Além disso, o profissional acima da curva é aquele reconhecido como modelo na organização e referência na demonstração das competências. Ou seja, é diferente daquele que apenas faz bem o seu trabalho.

A fase seguinte exigiu uma estratégia cuidadosa de comunicação: cada funcionário seria apresentado ao resultado da avaliação, momento em que 27% do quadro da empresa seria confrontado com a queda de patamar – quase 1 100 profissionais deixariam de ser reconhecidos como excepcionais. "Foi fundamental deixar claro tudo o que estava acontecendo e quais critérios estavam sendo adotados", lembra Salvador. Ele garante que a maior parte da equipe compreendeu e concordou com a situação. "Mais de 80% dos nossos profissionais têm graduação e 35%, pós-graduação. Eles têm preparo e bom senso para perceber a pertinência do que estava sendo feito", acrescentou.

O RESULTADO

Após as novas definições, o resultado se aproximou naturalmente da curva de referência: 9% foram classificados como tendo alta performance, 34% ficaram acima da expectativa, 52% dentro da expectativa e 5% abaixo do esperado. O bolo de remuneração flexível, portanto, passou a ser dividido por um número menor de colaboradores. Mesmo com a queda no número de agraciados com a remuneração variável, na pesquisa concluída em julho de 2009, o índice de satisfação com o salário subiu para 30% e com a diferenciação de alta performance, para 35% – aumento de 12 e 15 pontos percentuais, respectivamente, em relação à pesquisa anterior. Na próxima avaliação de desempenho, o objetivo é ampliar o número de pessoas envolvidas no processo, de 300 para, pelo menos, 500. "A ideia é que os funcionários tenham cada vez mais a sensação de justiça ao tomar conhecimento do resultado", explica o diretor de recursos humanos.

RAIO X PRICEWATERHOUSECOOPERS

NEGÓCIO: prestadora de serviços profissionais, especialmente de consultoria e auditoria

NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS NO BRASIL: 3 985

FATURAMENTO NO BRASIL NO ANO FISCAL 2009: R$ 770 milhões

SEDE NO BRASIL: São Paulo (SP)