Quem agüenta comer tanto hambúrguer do McDonald's?

Este ano foi péssimo para o McDonald's. O faturamento por loja está caindo nos Estados Unidos. A doença da vaca louca, na Inglaterra, prejudicou a empresa no exterior. Para completar, o novo lançamento da empresa, o exaustivamente promovido sanduíche Arch Deluxe, foi mal recebido.</p>

Mas as más notícias não suscitaram desânimo na sede da empresa, em Oak Brook, Illinois. O McDonald's está passando por seu maior surto expansionista. Até o final do ano serão abertos outros 2 500 restaurantes novos, elevando o total para mais de 20 000 - ou seja, 4 vezes o número de restaurantes McDonald's abertos 4 anos atrás. Dois terços dos novos restaurantes ficarão fora dos Estados Unidos.

Será que já não há McDonald's demais espalhados pelo mundo? A empresa não concorda. Segundo seus próprios cálculos, o mercado de fast food está longe de estar saturado - não apenas nos países em desenvolvimento, cujas populações estão apenas começando a pegar gosto pelo fast food ocidental, mas também em mercados maduros como o americano.

Num momento em que outras redes de fast food - da Taco Bell à Checkers, da Hardee s à Roy Rogers - sofrem prejuízos, o McDonald's está vendo uma oportunidade rara de investir pesado no futuro, mesmo que isso signifique, a curto prazo, trabalhar com margens mais pressionadas.

A direção da empresa resolveu acelerar seu plano de expansão no início do ano, quando começou a compreender um fenômeno estatístico surpreendente. Conhecido como lei de Greenberg (devido ao recém-nomeado presidente do conselho americano do McDonald's, Jack Greenberg), trata-se do seguinte: quanto mais restaurantes a empresa abre numa cidade, maior o número global de transações per capita verificadas naquele mercado.

Ou seja, a lei de Greenberg diz que o número de transações per capita varia em proporção à sua penetração num mercado. Um de seus corolários é que, se o McDonald's não abrir esses novos restaurantes, seus concorrentes o farão.

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RACIOCÍNIO MODIFICADO - Greenberg descreve o fenômeno da seguinte maneira: "Onde existem 2 restaurantes por 100 000 habitantes, podem acontecer 16 transações per capita por ano. Quando você aumenta esse número para 3 restaurantes, pode prever 24 transações per capita, e quando aumentar para 4, para poder dizer que você não está provocando saturação ou queda, pode prever 32 transações. Mas adivinhem o que aconteceu? Expandimos para 4 restaurantes em alguns mercados e obtivemos 33 transações per capita."

Baseado nesses resultados, o McDonald's resolveu pensar em termos de participação no mercado, em vez de raciocinar apenas em termos de vendas e lucros de cada restaurante. "Até alguns anos atrás, não medíamos participação no mercado, não falávamos em transações per capita", diz Greenberg, que, até há pouco tempo, era vice-presidente do conselho do McDonald's e principal executivo financeiro da empresa. "Agora falamos nisso o tempo todo."

Será que essa estratégia vai dar certo na cidade de Peoria? Já deu. Em 1981, o McDonald's tinha 10 restaurantes em Peoria, uma cidade de 113 000 habitantes no interior do Illinois, e uma participação no mercado de 40%, o dobro daquela da Hardee s, que tinha 5 restaurantes na cidade. Nos 10 anos seguintes, porém, o McDonald's optou por não se expandir em Peoria. Em 1991, as posições já estavam mais ou menos invertidas. A Hardee s, que havia mais do que triplicado seus restaurantes, chegando a 18, dominava 40% do mercado, enquanto o McDonald's, com 11, controlava apenas 28%.

O McDonald's resolveu comprar a briga. Entre 1991 e 1995, aumentou de 11 para 29 o número de seus restaurantes em Peoria, enquanto a Hardee s caía de 18 para 17. Hoje o McDonald's voltou a ter a primazia do mercado, do qual domina mais de 50%. Graças à lei de Greenberg, o volume médio de transações por restaurante em Peoria aumentou em 50%. Além disso, aumentaram o fluxo de caixa e os lucros por restaurante.

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"Não posso afirmar que vá acontecer em todos os mercados a mesma coisa que aconteceu em Peoria, e ainda estamos aprendendo. Francamente, esta entrevista está sendo um pouco prematura", diz Greenberg em tom de cautela, enquanto toma uma Coca na sede do McDonald's, no subúrbio de Oak Brook, zona oeste de Chicago. "Mas já contamos com alguma experiência na vida real que nos ensina que nossa abordagem no mercado não deve ser a de indagar Onde devemos abrir o próximo restaurante? , e sim Onde devemos abrir os próximos 5 restaurantes? "

Os novos restaurantes McDonald's raramente se assemelham aos antigos. Hoje em dia, 55% das vendas McDonald's nos Estados Unidos são feitos nas janelas de seus drive thrus. Isso significa que os novos restaurantes abertos não precisam de tanto espaço interno. E isso deixa mais terreno livre para outras coisas, como brinquedos infantis, para atrair famílias, ou postos de combustível.

O McDonald's fez joint ventures com a Chevron e a Amoco para desenvolver pontos-de-venda conjuntos e dividir os custos dos terrenos e imóveis. Também tem um acordo exclusivo de marketing com a Disney, válido por 10 anos, visando a promover as marcas das 2 companhias. O acordo entrará em vigor a partir de 1997.

O McDonald's está testando a idéia de instalar versões menores de seus restaurantes, com cardápios reduzidos, em locais diversos, tais como aeroportos, lojas de departamentos e bases militares. Já existem McDonald's em 800 lojas Wal-Mart. Há riscos, é claro. Alguns dos franqueados do McDonald's - e os franqueados, como grupo, são proprietários de 85% dos pontos-de-venda da rede - não acreditam que a lei de Greenberg continue válida. Mesmo que isso aconteça, eles se preocupam com o tempo de ajuste que será preciso até que os novos restaurantes resultem em mais negócios para eles.

MÁQUINA DE LUCROS - É o caso do franqueado Wayne Kilburn. Em 1980, ele e sua mulher, Mary Jane, compraram o único McDonald's em Ridgecrest, Califórnia, uma cidade de 26 000 habitantes situada no meio do deserto, a 1 hora de carro do Vale da Morte. Kilburn transformou o restaurante numa enorme máquina de gerar lucros.

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E a situação continuou assim até que a empresa lançou seu plano de participação no mercado em Ridgecrest. Em setembro de 1995, ela abriu um restaurante McDonald's no novo Wal-Mart da cidade. No final do ano passado, abriu mais um dentro do Centro China Lake de Armamentos Navais. E um terceiro McDonald's foi aberto em frente à base naval.

"Esses novos pontos McDonald's em Ridgecrest acabaram comigo", diz Kilburn, afirmando que seu volume de vendas caiu 30%. Duvidando de que a lei de Greenberg vá entrar em operação e restaurar seu volume de vendas ao que era antes, ele pretende vender sua franquia de volta para a empresa. As negociações com o McDonald's já começaram e as 2 partes provavelmente acabarão chegando a um acordo.

BANHEIROS LIMPOS - O McDonald's está tão ansioso por conseguir terrenos para instalar novos pontos que está adquirindo enormes conjuntos de lojas de seus concorrentes mais fracos, coisa que nunca antes havia feito. Poucos meses atrás, a empresa concordou em comprar 184 lojas Rob Roy de propriedade da companhia, das quais possivelmente 100 acabarão convertidas em restaurantes McDonald's. "Era uma oportunidade única para nós", diz Greenberg, sorridente.

No início do ano, o McDonald's comprou a Burghy s, uma cadeia de 80 lojas na Itália, que dominava o mercado italiano de fast food. "Sempre enfrentamos dificuldades na Itália", afirma Greenberg. A mesma coisa aconteceu na Nova Zelândia, onde o McDonald's acaba de adquirir 17 restaurantes da cadeia George Pie, de 30 restaurantes.

Mas expandir o número de restaurantes não basta. É preciso dar às pessoas razões para freqüentar esse número cada vez maior de McDonald's. E isso significa melhorar o cardápio, oferecer promoções melhores (é isso que faz a aliança do McDonald's com a Disney), assegurar a higiene dos banheiros e, sobretudo, oferecer um alto valor percebido em troca do dinheiro pago pelos consumidores.

Para Anton Brenner, analista da UBS Securities, o McDonald's está no rumo correto. "A indústria do fast food está passando por uma fase de mudanças, e muita participação no mercado vai trocar de mãos", diz Brenner. "O McDonald's escolheu este período para operar uma expansão significativa." Jack Greenberg não pretende entrar no jogo da previsão de rendimentos, mas deixa bem claro que existe uma nova estratégia que hoje orienta todas as ações da empresa.

"Se você não promover o aumento da participação no mercado, vai perder o jogo", diz Greenberg. "No contexto dos Estados Unidos, se tivéssemos começado a pensar assim há 20 anos, hoje você veria bem mais McDonald's e bem menos Burger Kings espalhados pelo país. Mas naquela época nosso pensamento era diferente."

© 1996, Forbes