Diz o chiste popular que “quem vive de passado é museu”. Mas, como se viu na noite de 2 de setembro, viver de modelos de gestão do passado pode matar um museu.

O incêndio que devastou o Museu Nacional, no Rio de Janeiro, finalmente abriu os olhos do governo (e criou as condições políticas favoráveis) para a necessidade de mudar o modo como os museus são geridos no Brasil. Oito dias após a tragédia, o presidente Michel Temer assinou duas medidas provisórias: a primeira para criar uma Agência Brasileira de Museus (Abram); a segunda para a implementação de fundos patrimoniais com a missão de sustentar essas instituições.

A Abram vai substituir o Ibram, Instituto Brasileiro de Museus, que atualmente cuida de 27 instituições no país. Não é apenas uma troca de letras. Agências têm mais autonomia do que institutos e podem buscar modelos de sustentação mais eficientes.

Não está claro, ainda, se esse primeiro passo será seguido de outros, também cruciais para proteger e, mais que isso, fazer prosperar os museus brasileiros. A solução passa por modernizar sua administração, e há diversos obstáculos a isso no meio do caminho.

A crise dos museus não é um fenômeno exclusivamente brasileiro, tampouco recente. Ela vem pelo menos da década de 80. Exatamente por isso, já há suficientes experiências internacionais para apontar, senão uma receita, pelo menos as linhas gerais de uma gestão equilibrada.

Como disse Thomas Krens, ex-diretor da Fundação Guggenheim, numa conferência sobre a gestão de instituições de arte, os museus experimentaram uma efervescência após a Segunda Guerra. Uma demanda crescente por cultura os tornou mais sofisticados, agradáveis, com exposições especiais e programas educacionais… e eles se multiplicaram.

Nos Estados Unidos, que ditavam a tendência mundial, o orçamento do National Endowment for the Arts (NEA), fundo estatal de patrocínio das artes, cresceu de 5 milhões de dólares, em 1965, para 150 milhões, em 1980. O dinheiro abundante fez com que as instituições ficassem dependentes do governo. Até que veio a crise dos anos 80 e o nível de patrocínio começou a declinar.

A solução surgiu na forma das doações de empresas. Porém, as verbas de marketing cultural tinham de ser disputadas com imprensa, eventos esportivos, televisão. E no final da década as verbas entraram em declínio, porque as empresas americanas passavam por um período de crise (ante a concorrência da Europa e do Japão recuperados da guerra).

Por outro lado, as despesas não paravam de subir. Os salários necessários para recrutar gente qualificada eram agora mais altos, e as obras de arte — cobiçadas por árabes com petrodólares e japoneses multimilionários pela ascensão econômica do país — atingiam preços recorde.

Foi então que começou a ser desenhado o modelo americano de gestão financeira das instituições artísticas. Por pura necessidade, elas tiveram de buscar dinheiro de variadas fontes. Na média, hoje, 19% do orçamento de um museu americano vem dos governos (municipal, estadual e federal), segundo a Aliança Americana de Museus. Outros 35% vêm de doações de empresas, pessoas físicas e fundações. Uma parcela também de 35% vem das receitas próprias do museu: bilheteria, aluguel do espaço para festas, receita do restaurante ou da loja… Os últimos 11% vêm dos rendimentos financeiros dos endowments.

A tendência geral é de aumento das receitas próprias na composição do orçamento. Há apenas cinco anos, elas respondiam por 28% dos gastos, sete pontos percentuais a menos (e os governos arcavam com quase um quarto do orçamento).

A Europa demorou para adotar o modelo, mas caminha nessa direção. Também por necessidade. O Louvre, por exemplo, recebia de fundos do governo 75% das verbas necessárias à sua manutenção. Em 2006, essa taxa havia caído para 62%. Com a crise mundial de 2008, a necessidade de buscar recursos próprios aumentou. E a França aprovou uma lei para permitir que o Louvre tivesse um fundo de endowment, constituído por doações de indivíduos, empresas e fundações.

Mais do que a mera liberdade de buscar outras fontes de patrocínio, a autonomia dos museus lhes estimula a criatividade. No caso do Louvre, levantam-se de 3 milhões a 5 milhões de euros por ano com a curadoria de exibições de outros museus. A criação do Museu do Louvre de Abu Dhabi, aberto no ano passado depois de dez anos de obras, também rende ao Louvre de 50 milhões a 80 milhões de euros a cada cinco anos.

Momentos de trauma, como o ocorrido no Rio de Janeiro, são propícios à mudança de sistema. Em Florença, na Itália, um atentado a bomba na rua de trás da Galeria Uffizi, em 1993, matou seis pessoas e destruiu dezenas de objetos de arte. O atentado galvanizou o apoio para livrar o museu das amarras burocráticas do Estado. Naquela época, a Uffizi gerava 5 milhões de euros por ano só em bilheteria, mas o dinheiro ia direto para o Tesouro italiano. No movimento de volta do dinheiro, a Uffizi tinha de competir por verbas com todas as igrejas e com pequenos museus da região. Não havia como levar adiante os planos de expansão e modernização.

Com a autonomia, os museus têm condições de explorar novas modalidades de receita. As mais comuns são os restaurantes (diversas instituições apostam em refeitórios de alto padrão, às vezes com chefs- famosos, que se tornam um destino por si próprios); a bilheteria (gestões profissionais costumam fazer estudos elaborados para descobrir o valor ótimo dos ingressos); e as lojas. Mas há um enorme campo a ser explorado, de acordo com as peculiaridades de cada instituição: o Louvre aproveitou o sucesso do livro Código da Vinci para alugar espaço para as filmagens da versão da história no cinema. Diversos museus alugam suas dependências para casamentos ou visitas privadas.

O Smithsonian, em Washington, direcionou as exposições para retratar a diversidade de sua comunidade (e atrair um público maior). O Guggenheim, ao contrário, apostou na globalização, com sedes em Nova York, Bilbao e Veneza (já teve museus durante períodos diversos em Las Vegas, Guadalajara e Berlim). O Centro Espacial e de Foguetes de Huntsville, no Alabama, promove um acampamento espacial — metade de sua receita vem de programas educacionais.

Além de impor menos entraves para buscar novas receitas, a autonomia permite atrair doações maiores. O caso mais inspirador é o do Museu de Arte Moderna de Nova York, o MoMa. Em plena ressaca de investimentos logo após os atentados terroristas de 11 de setembro de 2001, quando o Guggenheim cancelou planos de construir um novo prédio e o Museu de Arte do Brooklyn fechou por duas semanas para economizar dinheiro, o MoMa levantou a exuberante quantia de 858 milhões de dólares para construir sua nova sede. O orçamento original era de 680 milhões, mas o arquiteto japonês Yoshio Taniguchi justificou o gasto extra dizendo: “Se vocês me derem dinheiro suficiente, vou construir um prédio lindo; se me derem mais, farei com que ele não apareça”. Para esse projeto, o MoMa lançou títulos e contou com doações de 5  milhões de dólares ou mais de cada um de seus 50 patrocinadores.

Guardadas as devidas proporções, foi algo assim que salvou o Masp, em São Paulo, da falência em 2013. Uma aposta numa gestão mais moderna quadruplicou o faturamento, para quase 40 milhões de reais em 2016, com aumento do valor dos ingressos, aluguel do auditório, mais vendas da loja. E criou um conselho deliberativo, formado por empresários e profissionais ilustres. Para entrar no grupo, era preciso doar 150.000 reais no ato e outros 35.000 por ano. Seu endowment, recém-criado, tem meta de chegar a 40 milhões de reais.

Claro, nem todo museu tem a seu favor as grandes fortunas de Nova York, ou mesmo as do Brasil. Mas cada um deles pode — deve — encontrar a proposta de valor que o faça atrair mais público, empolgar a comunidade e, em consequência, prosperar. Os museus podem ser organizações sem fins lucrativos, mas apenas para efeito dos impostos; no mais, seus gestores precisam adotar a mentalidade do lucro. Até para viver de passado é preciso estar atento às mudanças da sociedade.