O empresário paulista Gustavo Paulus quebrou neste ano uma tradição pessoal. Desde 2005, uma vez por ano, ele organizava a House Ship, uma festa flutuante para cerca de 1 500 pessoas criada por sua agência de viagens, a Set Travel. Paulus dava especial atenção à lista de convidados — um grupo de milionários, beldades e empresários com passe livre para desfrutar cabines luxuosas e muita música eletrônica em cruzeiros que duravam, em média, três dias pela costa brasileira. Entre seus convidados estiveram o ator Bruno Gagliasso e o tenista Gustavo Kuerten.

Este ano, Paulus decidiu cancelar o evento para investir seu tempo em algo menos glamouroso e mais estafante: a reestruturação da Webjet, quarta maior empresa aérea do país, comprada em maio de 2007 por seu pai, Guilherme Paulus, fundador da operadora de turismo CVC. Ficaram para trás DJs e celebridades e entraram em seu dia a dia comissários, pilotos e uma categoria de profissionais que Paulus passou a chamar de “roedores” — oito analistas financeiros contratados até junho com a missão de medir obsessivamente a eficiência dos 116 voos diários da Webjet e, a partir daí, reduzir custos. Os “roedores” compõem a linha de frente da estratégia concebida para melhorar os resultados da companhia aérea que, no período entre 2007 e 2009, acumulou prejuízos de 176 milhões de reais para um faturamento de 877 milhões. “Precisei ficar perto do negócio para garantir que ele se torne financeiramente sustentável”, afi rma Paulus.

Aos 31 anos de idade, Gustavo Paulus coordena pela primeira vez a operação de uma companhia controlada pelo pai, embora a proximidade com os negócios da família se arraste há mais de uma década. Em 1996, aos 17 anos, ele começou a trabalhar como office-boy na CVC, hoje a maior operadora de turismo do Brasil. Pouco depois, entrou na faculdade de administração de empresas do Instituto Mauá de Tecnologia, em São Paulo, mas abandonou o curso no 3º ano. Em vez de assistir às aulas, optou pelo posto de diretor de marketing da agência de viagens do pai. Em 2004, fundou seu primeiro negócio próprio, a agência de propaganda GP7, cujo principal cliente era a própria CVC e cerca de um ano e meio depois criou a Set Travel. Desde 2008, Gustavo Paulus ocupa um assento no conselho da CVC e outro na holding da família, a GJP, sem interferir diretamente em seus negócios.

A aproximação com a rotina da Webjet começou em fevereiro, com a saída do então presidente, o executivo Wagner Ferreira. Logo de cara, Paulus deixou claro que seria preciso fazer um corte de custos na companhia. Numa medida simbólica, a sede da empresa foi transferida do sofisticado condomínio Rio Office Park, no bairro carioca da Barra da Tijuca, para um prédio anexo ao hangar da Webjet no aeroporto Galeão. Neste ano, nenhuma aeronave foi comprada (Wagner Ferreira aumentara a frota de 11 para os atuais 20 aviões). O centro das ações foi tornar os voos mais eficientes.

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Entre as medidas, Paulus e sua equipe acrescentaram 14 assentos nos 20 aviões modelo Boeing 737-300 (hoje, as aeronaves têm 148 lugares). Tripulações fora de São Paulo, em cidades como Porto Alegre, Belo Horizonte e Brasília, foram contratadas para facilitar a volta dos funcionários para casa e eliminar 25% dos custos com hospedagem. As mudanças com maior impacto no negócio vêm justamente da equipe de “roedores”, formada por engenheiros que têm a meta de esmiuçar a operação e identificar oportunidades de ganhos. Desde que a equipe foi contratada, há sete meses, sete voos foram extintos. Além disso, por sugestão dos “roedores”, houve alterações de preços e escalas de voos menos rentáveis.

A tarifa média da Webjet foi reduzida em 35% — no início de novembro, o site da companhia oferecia passagens de São Paulo para Brasília, por exemplo, a 9 reais. “Antes as rotas eram criadas segundo a percepção dos executivos”, diz Paulus. “Ao estudar e redistribuir a malha aérea, podemos oferecer alguns assentos por preços mais baixos.” Paralelamente, Paulus modificou a governança da Webjet. No final de julho, assumiu a presidência do recém-criado conselho de administração, formado pelo consultor Daniel Mandelli, ex-presidente da TAM, e por Charles Clifton, ex-executivo da Ryanair. E, após um hiato de sete meses sem um presidente executivo, Paulus promoveu o então diretor financeiro Fábio Godinho ao cargo.

A pausa na compra de novos aviões custou à Webjet a perda do terceiro lugar no mercado em julho, para a Azul, do empresário brasileiro David Neeleman, que ampliou sua frota de 14 para 25 aeronaves neste ano. Em setembro, a Webjet teve outro baque — o cancelamento de até metade dos voos planejados para a última semana do mês. A razão foi a debandada de 18 copilotos, numa só tacada, para concorrentes como Gol e TAM — cerca de 20% de toda a equipe desses profissionais da Webjet. “O mercado está aquecido, e companhias com salários mais baixos, como a Webjet, perderam profissionais”, diz Graziella Baggio, diretora previdenciária do Sindicato Nacional dos Aeronautas. (A companhia confi rma a saída dos funcionários, mas nega que tenha salários abaixo do mercado.) Segundo Paulus, a situação foi normalizada e a Webjet se prepara para voltar a crescer. Até o fi nal do ano, terá 151 voos, um aumento de 30% em relação aos atuais 116. “Ampliar a escala é fundamental para tornar as empresas de baixo custo viáveis”, diz Felipe Rocha, analista da Link Investimentos.

De acordo com executivos próximos à Webjet, a intenção da família Paulus é prepará-la para a chegada de um sócio ou para a abertura de capital até 2012, uma estratégia parecida com a trilhada pela própria CVC, que em janeiro vendeu 60% de seu capital para o fundo americano Carlyle por estimados 700 milhões de reais. No início deste ano, o empresário Guilherme Paulus declarou publicamente a intenção de vender parte das ações da Webjet para a companhia irlandesa de baixo custo Ryanair. O empecilho, nesse caso, é a restrição legal à presença de estrangeiros no setor (teoricamente, o limite para a participação de capital internacional nessas empresas é de 20%). “A prioridade agora é dar lucro”, diz Gustavo Paulus. Algo que, desde a fundação da empresa, em 2005, ela jamais conseguiu.