Agora a meta de Abilio é bater o Pão de Açúcar

A entrada do empresário Abilio Diniz no Carrefour mostra que a rede francesa está disposta a voltar à briga no mercado brasileiro. O problema é que seu maior concorrente, o Pão de Açúcar, está na frente — e bem na frente — em tudo

São Paulo - O mês de fevereiro será um marco para o varejo brasileiro, com a chegada do empresário Abilio Diniz ao conselho de administração da rede de varejo francesa Carrefour no Brasil. Após três anos de negociação, Abilio pagou 1,8 bilhão de reais por 10% do capital da subsidiária.

Será um marco porque Abilio, o maior nome do varejo brasileiro, mudará de lado e se tornará concorrente do Pão de Açúcar, empresa fundada por seu pai e há dois anos controlada pelo grupo francês Casino.

Sob o comando de Abilio, o Pão de Açúcar virou líder absoluto do varejo brasileiro. Pouco mais de dois anos depois de deixar o comando da rede, Abilio se dedicará, agora, a dar um jeito na empresa que, por décadas, quis triturar.

O caminho será longo. Desde a descoberta de uma fraude contábil de 1,2 bilhão de reais em 2010, a operação brasileira do Carrefour anda de lado. A grande meta de seus executivos passou a ser colocar a casa minimamente em ordem. Um ano antes, a empresa havia perdido a liderança para o Pão de Açúcar — que nos anos seguintes disparou na frente.

Abriu vantagem comprando redes de eletrodomésticos como Ponto Frio e Casas Bahia. Em três anos, a diferença passou de 7 bilhões para 30 bilhões de reais de faturamento anual. Os problemas do Carrefour vinham de todos os lados.

A empresa trocou muito de executivos e até hoje depende demais dos hipermercados, as lojas gigantonas que faziam muito sentido em tempos de inflação, quando as pessoas faziam “compras de mês”. Para amenizar a crise, a empresa reduzia estoques. Achar produtos nas prateleiras ficou mais difícil.

Passado o pior momento, o Carrefour começou, finalmente, a voltar a crescer. Em 2014, a empresa reformulou 18 dos 102 hipermercados e abriu 20 lojas, a maior parte da rede de “atacarejo” Atacadão, que hoje já representa 60% do faturamento no Brasil. O crescimento da importância do Atacadão expõe o principal problema do Carrefour no Brasil hoje — o formato das lojas.

Tudo que não é Atacadão é problema. As reformas nos hipermercados procuram torná-los mais parecidos com supermercados menores, que têm maior oferta de produtos perecíveis e alimentos prontos para consumo e menos eletrônicos e aquela miríade de produtos para casa.

Como tem lojas muito grandes, o Carrefour negociou com empreiteiras como a Odebrecht a construção de shoppings e torres comerciais em dois terrenos que tem em São Paulo — uma forma de lucrar com as transações imobiliárias e ao mesmo tempo aumentar o fluxo de clientes nas lojas.

A receita com as duas operações é estimada em 300 milhões de reais. No fim de 2014, os franceses ainda anunciaram a chegada ao Brasil da rede Express, de pequenas lojas “de vizinhança”.

Investir nos formatos menores de lojas é a maior aposta de Abilio e de seu mais novo aliado, o presidente mundial do Carrefour, Georges Plassat, que assumiu o cargo há pouco mais de dois anos com a missão de recuperar o crescimento e a rentabilidade do Carrefour.

Vendeu operações na Grécia, na Colômbia, em Singapura, na Índia e na Malásia para reduzir a dívida, na época de 4,5 vezes sua geração de caixa. Elegeu como prioridades Europa, China e Brasil. A gestão de Plassat dobrou o preço das ações, para 26 euros.

Mas ainda está longe dos 44 euros que os atuais maiores acionistas, o bilionário Bernard Arnault, do grupo de luxo LVMH, e o fundo Colony Capital, pagaram em 2007.

Para chegar lá, Plassat sabe que precisa atacar a principal deficiência do Carrefour: sua dependência dos hipermercados. A empresa ajudou a espalhar o modelo pelo mundo, nos anos 70. Mas hoje procura escapar da estagnação das vendas nos seus maiores mercados, inclusive no Brasil, onde tem 104 hipermercados e apenas 41 supermercados.

Para auxiliar na empreitada, Plassat conta com a ajuda de sócios que conheçam o modelo de lojas menores. Em abril de 2013, a família francesa Moulin, dona das galerias Lafayette e ex-acionista da rede de supermercados Monoprix, virou sócia do grupo. Agora é a vez de Abilio.

Não há muita discussão no Carrefour sobre o caminho a seguir. O único porém é que a concorrência também sabe para onde ir — e está lá na frente. O Pão de Açúcar se dedica a operar diferentes formatos há muito tempo. Nas lojas de vizinhança, por exemplo, estreou há três anos.

De lá para cá, abriu 200 lojas com as bandeiras Minuto Pão de Açúcar e Mini Extra. O Carrefour anunciou a entrada do Express no Brasil há três meses e tem quatro lojas. A principal dificuldade nessa guinada para reforçar a operação de supermercados e de lojas pequenas é a logística.

O Carrefour tem dez centros de distribuição no país que atendem suas 256 lojas. O Pão de Açúcar usa 56 centros para seus 2 000 pontos de venda. Como são grandes e têm depósitos, as lojas do Carrefour recebem diretamente alguns produtos, o que não ocorre no Pão de Açúcar. Operar bem os centros de distribuição é essencial para abastecer redes de lojas de tamanhos diferentes.

Outro desafio será aumentar a presença regional do Carrefour. O Pão de Açúcar está espalhado pelo país. O Carrefour é mais concentrado no Sudeste e no Sul. “O suprimento de produtos muda muito de uma região para outra. Chegar a essas novas regiões e lançar novos formatos ao mesmo tempo vai ser dureza”, diz um executivo do setor.

Outro desafio vai ser abrir espaço na loja virtual, que o Carrefour experimentou por três anos e fechou em 2013 após seguidos prejuízos. A empresa quer relançar a loja online neste ano. Competir com o Pão de Açúcar nessa seara vai ser especialmente complicado.

Além da entrega de alimentos do Pão de Açúcar por sua loja virtual, o grupo faz parte da C-Nova, que reúne operações de e-commerce de eletroeletrônicos do Casino em dez paí­ses, e que só no Brasil fatura 4,7 bilhões de reais, atrás apenas da varejista online B2W. Em outubro, a C-Nova abriu o capital nos Estados Unidos e hoje vale 3,6 bilhões de dólares.

Na teoria, Abilio terá influência restrita no Carrefour no Brasil. Poderá indicar dois dos 11 conselheiros da empresa e participará de um grupo de decisões estratégicas. Mas Plassat não faria o acordo se não quisesse a ajuda de Abilio para crescer no Brasil. Talvez mais importante, o brasileiro poderá dar ao Carrefour a agressividade perdida há muito tempo.

A última aquisição dos franceses foi o Atacadão, em 2007. De lá para cá, o Pão de Açúcar entrou numa onda compradora de tirar o fôlego. A verdade é que Abilio e Plassat precisarão muito um do outro. Por enquanto, o Carrefour ainda come poeira da empresa que Abilio Diniz construiu.

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