Entenda o que faz da Pixar uma fábrica de ideias

Leia trecho do livro criatividade S.A., de Ed Catmull, presidente dos estúdios Pixar e Walt Disney Animation, que revela como ele conseguiu ir ao infinito... e além!

São Paulo - Um dos mecanismos vitais da Pixar é o que chamamos de Banco de Cérebros. É isso o que nos livra da mediocridade e nos leva à excelência. O Banco de Cérebros, que se reúne a cada dois ou três meses para avaliar cada filme que estamos produzindo, é nosso principal sistema para conversas diretas.

Sua premissa é simples: junte numa sala pessoas inteligentes e apaixonadas e encarregue-as de identificar e solucionar problemas. Seu elemento mais essencial sempre é a sinceridade. Não se trata de uma miragem — sem o ingrediente crítico que é a sinceridade, não pode haver confiança.

E, sem confiança, a colaboração criativa é impossível. O temor de dizer algo estúpido e ficar mal, de ofender alguém ou ser intimidado, de retaliar ou sofrer retaliação tem uma forma de se reafirmar, mesmo quando você pensa que ele foi vencido. Esse temor é resistente, mas pode ser ultrapassado.

Há alguma discussão a respeito de quando exatamente nasceu o Banco de Cérebros. Isso ocorre porque ele se desenvolveu de forma orgânica, a partir do raro relacionamento de trabalho entre os cinco homens que lideraram e editaram a produção do filme Toy Story: John Lasseter, Andrew Stanton, Pete Docter, Lee Unkrich e Joe Ranft. Desde os primeiros dias da Pixar, esse quinteto nos deu um sólido exemplo de como deve ser um grupo de trabalho altamente funcional.

Eles eram divertidos, focados, inteligentes e implacavelmente sinceros uns com os outros. Somente quando nos unimos para consertar os problemas que enfrentamos ao fazer Toy Story 2 foi que o Banco de Cérebros entrou para o vocabulário da Pixar como termo oficial.

Depois disso, nossa produção cresceu rapidamente. De repente, tínhamos vários projetos ao mesmo tempo, o que significava que não podía­mos ter as mesmas cinco pessoas trabalhando com exclusividade em todos os filmes. Pete estava fora, trabalhando em Monstros S.A., Andrew tinha começado Procurando Nemo e Brad Bird havia se juntado a nós para trabalhar em Os Incríveis.

Assim, o Banco de Cérebros precisou evoluir de um grupo unido e bem definido para um grupo maior. O que não mudou foi a exigência de sinceridade, algo crucial para nosso processo criativo. Por quê? Porque no início todos os nossos filmes são uma droga. Essa ideia — de que todos os filmes que hoje consideramos brilhantes foram terríveis uma vez — é difícil de entender para muitas pes­soas.

Mas pense em como seria fácil para um filme a respeito de brinquedos falantes parecer pouco original, fraco ou excessivamente promocional. Pense em como um filme sobre ratos preparando comida poderia ser incômodo ou quanto seria arriscado começar Wall-E com 39 minutos sem diálogos.

Nós ousamos tentar essas histórias, mas não acertamos no primeiro passo. E é assim que deve ser. A criatividade tem de começar em alguma parte, e acreditamos muito no poder de um feedback saudável e sincero e no processo interativo — refazer, refazer e refazer de novo, até que uma história com falhas ache seu caminho.

O resgate do diretor

Para compreender o que faz o Banco de Cérebros e por que ele é tão vital para a Pixar, você precisa começar com uma verdade básica: as pessoas que assumem projetos criativos complicados ficam perdidas em algum ponto do processo. É a natureza das coisas — para criar, é preciso internalizar e quase tornar-se o projeto por algum tempo, e essa quase fusão com ele é parte essencial de sua emergência.

Mas isso também é confuso. Onde no passado o escritor ou diretor de um filme tinha perspectiva, ele a perde. Onde ele antes podia ver uma floresta, agora há somente árvores. A experiência pode ser devastadora. Isso cria um problema para aqueles que desejam dar um feedback útil. Como fazer com que um diretor resolva um problema que ele não consegue ver? 

Damos a nossos criadores de filmes liberdade e também responsabilidade. Por exemplo, acreditamos que as histórias mais promissoras não são entregues aos criadores, mas surgem de dentro deles. Com poucas exceções, nossos diretores fazem filmes que conceberam e estavam ansiosos por fazer.

Então, como sabemos que essa paixão em algum ponto vai cegá-los para os inevitáveis problemas de seus filmes, nós lhes oferecemos os conselhos do Banco de Cérebros. Você pode perguntar: em que o Banco de Cérebros difere de qualquer outro mecanismo de feedback? Em minha opinião, há duas diferenças vitais.

Ele é composto de pessoas com uma profunda compreensão da narração de histórias e, normalmente, pessoas que passaram pelo mesmo processo.

Embora os diretores recebam bem críticas de muitas fontes (na verdade, quando nossos filmes são projetados na empresa, todos os funcionários da Pixar são solicitados a enviar comentários), eles prezam em especial o ­feedback de colegas diretores e de contadores de histórias.

A segunda diferença é que o Banco de Cérebros não tem autoridade. Isso é crucial: o diretor não precisa seguir nenhuma das sugestões feitas. Depois de uma reunião do Banco de Cérebros, cabe a ele decidir o que fazer com o feed­back. As observações pretendem trazer à superfície as verdadeiras causas dos problemas — e não exigir um remédio específico.

Além disso, não queremos que o Banco de Cérebros resolva um problema, porque acreditamos que provavelmente nossa solução não será tão boa quanto a que o diretor e sua equipe de criação vão descobrir. Isso não significa que às vezes as coisas não fiquem difíceis.

Naturalmente, cada diretor preferiria que lhe dissessem que seu filme é uma obra-prima. Mas, devido à maneira como o Banco de Cérebros é estruturado, a dor de ouvir sobre falhas evidentes ou revisões necessárias é minimizada. É o filme — e não seu criador — que está sob o microscópio.

Esse princípio engana a maioria das pessoas, mas é crítico: você não é sua ideia. Quem se identifica demais com suas ideias se ofende se elas são questionadas. Para montar um sistema de feedback saudável, você precisa remover da equação a dinâmica de poder — em outras palavras, deve ser capaz de focalizar o problema, não a pessoa.

Os incríveis

O Banco de Cérebros é valioso porque amplia sua perspectiva, permitindo que você veja — pelo menos brevemente — por meio dos olhos dos outros. Brad Bird tem um ótimo exemplo exatamente disso — um caso em que a discussão o ajudou a corrigir algo que ele não havia considerado um problema.

Foi durante a produção de Os Incríveis, quando as pessoas levantaram preocupações a respeito de uma cena em que Helen e Bob Pera (também conhecidos como Mulher-Elástica e Sr. Incrível) têm uma discussão. Muitos acharam que a cena, na qual Bob é apanhado chegando em casa tarde da noite, estava toda errada.

Brad gosta desse exemplo porque o Banco o ajudou a achar uma solução, embora ele não soubesse que havia um problema. ‘Algumas vezes o Banco de Cérebros sabe que algo está errado, mas identifica o sintoma errado’, disse-me Brad. ‘Eu sabia qual era o tom do filme — eu o havia criado, e todos concordaram. Mas aquela era uma das primeiras cenas que o Banco estava vendo ilustrada, com vozes.

Bob estava gritando com Helen, e o comentário que recebi foi: ‘Meu Deus, eu realmente não gosto disso. Você precisa reescrever a cena’. Mas, quando fui reescrevê-la, pensei: ‘Não, isto é o que ele diria. E é assim que ela responderia’. Não quero mudar coisa alguma — mas não posso dizer isso, porque alguma coisa não está funcionando.

E então entendi o problema: fisicamente, Bob é enorme e Helen é baixinha. Apesar de ela ser sua igual, o que você vê na tela é aquele grandalhão ameaçador gritando e acha que ele está abusando dela. Quando descobri aquilo, tudo que fiz foi esticar Helen quando ela se defendia.

Não mexi no diálogo, apenas mudei os desenhos para tornar maior o corpo dela, como se Helen estivesse dizendo: ‘Sou páreo para você’. E, quando exibi a cena revisada, o pessoal do Banco disse: ‘Assim está muito melhor. O que você mudou?’ Respondi: ‘Não mudei uma vírgula’.

Esse foi um exemplo de quando o grupo sabe que algo está errado, mas não tem a solução. Tive de ir mais fundo: ‘Se o diálogo não está errado, o que está?’ E então eu vi.

 Um debate animado numa reunião do Banco não serve para uma pessoa predominar sobre as outras. Ele serve somente para descobrir a verdade. Essa é parte da razão pela qual Steve Jobs não participava das reuniões — uma proibição consensual, baseada em minha crença de que sua presença tornaria mais difícil a sinceridade.

Na Apple, ele se envolvia com os menores detalhes de todos os produtos, mas na Pixar não acreditou que seus instintos fossem melhores do que os das pessoas de lá e assim manteve-se fora. Isso mostra a importância da sinceridade na Pixar. Ela supera até a hierarquia.”

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