O que a escolha do novo papa pode ensinar sobre sucessão

São Paulo – Não é só no Vaticano que um novo nome está sendo discutido para assumir o cargo de liderança da instituição. No mundo dos negócios a transição de executivos também é um assunto recorrente.

Passados pouco mais de 30 anos do auge do milagre econômico, as grandes empresas do país têm visto o esgotamento de suas lideranças – seja pela idade ou pelo modelo de gestão. “As pessoas que estão no comando estão chegando nesse limite”, afirma José Augusto Figueiredo, presidente da LHH|DBM. “Estamos chegando a uma época de decisão quanto a assuntos de sucessão.”

A chave do sucesso está no gerenciamento assertivo do processo de transição. Um evento mal preparado e mal planejado pode resultar em perda de produtividade da empresa.

Isso para não falar da fuga maciça dos talentos. “Os mais talentosos têm maior empregabilidade e, portanto, estão mais sujeitos às ofertas do mercado”, diz. A contratação e retenção de funcionários – em especial os mais qualificados – tem sido uma questão fundamental na administração de empresas em todo o mundo. 

Altas gerências

A transparência é uma peça fundamental para evitar especulações - seja na escolha do novo papa ou na definição do próximo CEO.

Por isso, ainda que não haja total clareza ou decisão entre a presidência e os diretores, é essencial que estes estejam disponíveis para abordar o tema com total clareza aos funcionários. Assim como os cardeais, deverão estar prontos para responder as perguntas de seus funcionários.

“É um jogo de muita tensão. É importante estar transparente e falar abertamente sobre o tema, sem infantilizar os subordinados”, afirma Figueiredo. “Esse é o principal momento para circular e ficar de portas abertas.”

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Mais que isso, é importante equilibrar os temores e expectativas. A clássica frase “eu não sei nem o que vai acontecer comigo, quem dirá com a equipe“ está banida do vocabulário. “Os diretores são como cardeais, com a função de equilibrar suas inseguranças e incertezas às da empresa para não gerar pânico”, diz. 

Essas preocupações são fundamentais para que a empresa não perca o rumo das operações, evitando assim que a empresa entre em compasso de espera e perca a eficiência. “É preciso que os diretores mantenham as coisas acontecendo no dia a dia. Importante é não pular fora do barco.”

Planejamento

Diferente do conclave, onde bastam alguns dias de debate para escolha da nova liderança, no mundo corporativo esse processo pode durar anos entre a identificação e preparação dos sucesssores em potencial.

Para Henri Vahdat, diretor da área de capital humano da Deloitte, o processo de sucessão não pode ser visto como um evento isolado. “Esse deve ser um processo contínuo, que prepara e orienta mudanças na liderança”, afirma. “As empresas pecam quando começam a pensar na sucessão somente quando há vacância na liderança.”

A definição de uma lista de candidatos aos cargos chave deverá estar à disposição da empresa a todo o momento. O ideal é que o assunto esteja em pauta em todo planejamento da empresa, seja ele mensal ou plurianual. “Na prática, isso dificilmente acontece.”

Um caso emblemático de planejamento de sucessão é o da GE, multinacional fundada pelo inventor da lâmpada incandescente, Thomas Edison, em 1892. Foram 10 anos de preparação, debates coletivos para a saída de Jack Welch. Em 2001, Jeffrey Immelt assumiu a presidência da empresa.