São Paulo - O processo de integração das unidades de abate de bovinos da BRF adquiridas pela Minerva deverá demorar cerca de nove meses a partir de outubro, para quando está prevista a transferência de posse, disseram nesta quarta-feira executivos da Minerva.
A venda de ativos foi aprovada pelo Conselho Administrativo de Defesa Econômica (Cade) no fim de agosto. O negócio prevê que duas unidades de bovinos da BRF em Mato Grosso passarão para a Minerva em troca da transferência de 15,2 por cento das ações da empresa para a BRF.
"Em nove meses a gente espera trazer as margens dessas operações para as margens do resto do Minerva. Obviamente as margens no início vão ser piores", disse o diretor financeiro da Minerva, Edison Ticle.
Em uma conversa com jornalistas em São Paulo, Ticle e o presidente da companhia, Fernando Queiroz, não revelaram valores da economia esperada com a sinergia entre as unidades, uma vez que os dados operacionais das unidades da BRF estão sendo conhecidos apenas agora.
"A utilização de capacidade da companhia deve cair. A gente assume plantas que não estão utilizando capacidade no mesmo nível que no Minerva, mas em 2 a 3 trimestres a gente traz as novas plantas para o mesmo nível do resto do Minerva", disse Ticle.
Atualmente, a utilização da capacidade instalada está entre 70 e 75 por cento, disse Queiroz, avaliando que é um dos melhores índices do setor no Brasil.
A Minerva anunciou o acordo com a BRF, maior exportadora de carne de frango do mundo, em novembro de 2013, envolvendo abatedouros em Várzea Grande e Mirassol D'Oeste.
DESTINO DA MDF O Cade aprovou o negócio com uma condicionante, ressaltando que a BRF, empresa que surgiu da incorporação da Sadia pela Perdigão, não poderia avançar por meio de aquisições em mercados de produtos processados, segundo determinação anterior do Cade para a formação da empresa.
O órgão antitruste apontou que, com a aquisição de participação minoritária na Minerva, a BRF acabou também se tornando minoritária da Minerva Dawn Farms (MDF), empresa de processados controlada pela Minerva.
Os executivos da Minerva disseram nesta quarta que avaliam diversas opções para atender à exigência do Cade, incluindo a venda da MDF. Outra opção seria realizar um rearranjo societário no qual a BRF deixaria de ter participação na MDF.
"Temos também 4 ou 5 opções intermediárias", disse Ticle. "Estamos estudando todas as opções e vamos perseguir a que traga mais valor à companhia. Não temos preferência por nenhuma das possibilidades." Segundo ele, o prazo acertado com o Cade para uma solução ao caso da MDF é confidencial. No entanto, o executivo classificou o cronograma como "dilatado".
"Não temos nenhuma urgência", disse Ticle.
Segundo a Minerva, o faturamento da MDF é de cerca de 200 milhões de reais por ano.
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1. Fiel escudeiro
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2. Como cobrar o funcionário
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Para Claudio Galeazzi, a cobrança de resultados é praticamente “uma arte”, porque demanda equilíbrio para não se transformar em outra coisa. “A cobrança tem de ser direta e objetiva”, diz Cláudio Galeazzi.
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3. O que é preciso para administrar bem
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“Empreender bem é transformar as ideias em ações”, diz Galeazzi, dando forma ao seu planejamento.
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4. Como identificar uma empresa doente
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“Empresa é como o corpo humano. Ela se alimenta, ganha e perde energia e fica doente”, diz Galeazzi. O problema, segundo ele, é que muitas empresas estão doentes e nem sabem disse. E, às vezes, a doença é terminal.
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5. Resultado negativo sempre é ruim?
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“Você pode ter casos em que o resultado é negativo, mas você se programou para isso em troca de outro objetivo”, diz Galeazzi. Um exemplo são as empresas que estão investindo em ganhar participação de mercado.
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6. Quando a cultura da empresa merece um tapa
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“Não existe uma cultura empresarial que resista a três tapas bem dados”, diz Galeazzi. Não mexer na cultura da empresa é um dos mitos, se a companhia estiver doente. É preciso mexer sim, afirma o executivo.
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7. Por trás do funcionário, há uma pessoa
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Segundo Galeazzi, a meritocracia é um grande motivador, principalmente para os mais jovens, mas as empresas, muitas vezes, esquecem do lado humano do funcionário. Se houver apenas um motivador, o financeiro, a pessoa acaba se desinteressando.
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8. Vida equilibrada faz a gente render mais
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“Quando uma empresa impõe que o executivo só se dedique ao trabalho está fazendo um mal para ela mesma”, diz Galeazzi. O executivo que tem uma vida equilibrada é mais objetivo, ponderado, e acaba rendendo mais.
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9. Meritocracia é melhor para os jovens
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O bônus financeiro é mais atraente para os jovens, para quem está em início de carreira. Mas, à medida que o tempo passa, é preciso encontrar um equilíbrio na vida pessoal. O tempo pessoal perdido jamais volta, diz Galeazzi.
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10. Quando é hora de demitir alguém
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Não se deve perpetuar, na empresa, alguém que não está entregando resultados. “Muitas vezes, o próprio funcionário já sabe que ele deve ser demitido”, diz Galeazzi. E é possível que isso seja o melhor para ele. “Muitas vezes, ele será mais feliz fora”, afirma.
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11. Como demitir alguém
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É preciso “ter carinho” na hora de demitir pessoas, segundo Claudio Galeazzi. “Eu tenho pavor de diretores e chefes que, para demitir alguém, pisam no funcionário. Na verdade, isso é uma grande falta desse gestor, como ser humano.”
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12. E se alguém não entrega resultado
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Você deve orientar sempre, mas não é possível tolerar por muito tempo quem não entrega aquilo que se comprometeu a fazer, diz Galeazzi.
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13. Centralizar é um erro para o executivo
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“Um gestor que centraliza, porque ele acredita que só ele sabe fazer, fatalmente vai falhar e a empresa vai sofrer”, diz Galeazzi. “Eu não acredito em gestor que não delega”.
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14. Toda empresa precisa de metas
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É possível crescer sem metas, porque uma empresa dá a sorte de pegar um bom momento de mercado, mas só as metas tornam o crescimento perpétuo. Os objetivos são alcançados por meio de pequenas metas, diz Galeazzi.
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15. Até quando aturar um enrolador?
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O enrolador se desgasta diante dos próprios colegas, que estão se esforçando para fazer seu trabalho de modo sério. “É uma maçã podre no meio das boas”, diz Claudio Galeazzi.
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16. O lado professor do homem de negócios
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Todo executivo precisa desenvolver profissionais abaixo dele e, para isso, é preciso orientar, ensinar e passar sua experiência. “Por isso, é preciso ser um pouco professor também”, diz Claudio Galeazzi.
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17. Não é preciso ter paixão para o sucesso
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Uma coisa é gostar daquilo que você faz, mas não é preciso ser totalmente apaixonado para ter sucesso, diz Galeazzi.
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18. O que Galeazzi aprendeu com Abilio
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Até uma cultura vencedora, como a que Abilio Diniz desenvolveu no Pão de Açúcar, tem condições de se modernizar. Esta foi a lição que Galeazzi confirmou, ao passar uma temporada na maior varejista do país.
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19. Quando é a hora de pendurar as chuteiras?
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“Você tem que ter a humildade de saber quando você não agrega mais valor para a empresa”, diz Galeazzi. Enquanto você tiver algo a acrescentar, não é hora de sair de cena.
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20. Como o empreendedor novato pode ter sucesso
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Precisa de muita pesquisa para saber onde vai aportar os recursos. Mas o grande problema é garantir o fluxo de caixa da empresa. Segundo Galeazzi, sem estar atento para isso, o empreendedor fica pelo caminho.
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21. As oportunidades de negócio existem
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“Abrir um negócio é fácil; difícil é você tocar, administrar”, diz Galeazzi. A boa notícia, segundo o executivo, é que, atualmente, o Brasil oferece muitas boas oportunidades.
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22. Você está desmotivando sua equipe?
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O problema de uma equipe desmotivada não está, necessariamente, nas pessoas. Ela pode estar no executivo. “O gestor deve se olhar no espelho e fazer uma análise honesta”, diz Galeazzi. “Uma pessoa desmotivada pode ser problema dela, mas uma equipe toda, certamente é problema do gestor.”
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23. Como gerir um negócio de longe
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O dono não precisa estar presente no dia-a-dia da empresa, desde que ele saiba delegar as tarefas e também cobrar objetivamente os resultados, diz Galeazzi.
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24. O que nunca falta na boa gestão?
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A governança corporativa é algo que nunca pode faltar, porque é ela que coloca limites aos diferentes níveis hierárquicos. Sem ela, há riscos estruturais.
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25. Os maiores pecados de um homem de negócios
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“Existem executivos que mal conhecem a empresa em que trabalham e isso é um pecado mortal”, diz Galeazzi, que cita outros erros imperdoáveis dos executivos.
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26. Onde os donos das empresas erram
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É bem comum que o dono da empresa se preocupe mais com a parte industrial, do que com a “numerologia”, isto é, com os relatórios que indicam para onde o negócio está indo.
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27. O que atrapalha o lucro da empresa
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Tudo pode ajudar ou atrapalhar os números da empresa, mas Galeazzi recomenda especial atenção com as margens e com o controle de despesas. Se elas crescem mais rápido que o faturamento, você tem um grande problema.
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28. Quando é preciso pisar no freio
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“Muitas vezes, é preciso sacrificar um pouco o futuro, para consolidar o presente. Isso é que lhe garantirá um futuro”, diz Claudio Galeazzi. Ter futuro não significa investir ininterruptamente.
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29. Sustentabilidade é apenas moda para alguns
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“Hoje é bonito dizer que a empresa tem uma postura sustentável”, diz Galeazzi. “Muitas empresas praticam por obrigação, mas não estão envolvidas com isso”. É claro que há exemplos legítimos de empresas comprometidas com a sustentabilidade.
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30. Veja agora
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