Empresas perdem produtividade em conflitos de gerações

São Paulo -  Discordâncias como a necessidade da Geração Y de revolucionar o mercado e o receio dos mais velhos a mudanças podem não só afetar o clima corporativo, como também comprometer os resultados de uma empresa.  É o que aponta um recente estudo da ASTD Workforce Development, feito em parceria com a VitalSmarts.

Dos 1.348 pesquisados, um em cada três (35,39%) admite que sua companhia gasta pelo menos cinco horas de trabalho por semana em conflitos entre gerações—o que representa uma perda de produtividade de cerca 12%.

Outros 54,45% afirmam que as diferenças de ideias entre funcionários de idades diferentes consomem de 1 a 5 horas semanalmente em suas organizações.

O dado é preocupante já que a maioria esmagadora dos respondentes (91%) dizem que suas companhias empregam funcionários de pelo menos três gerações diferentes. Mas, ao mesmo tempo, 79,99% deles afirmam que suas empresas não têm um programa ou estratégia definidos para lidar com as diferenças de idade da equipe.

Os problemas de relacionamento são mais comuns entre os funcionários da Geração Y (que abrange indivídous de 13 a 33 anos) e os Baby Boomers (de 49 a 67 anos), segundo a maioria dos entrevistados (45%). O motivo disso é, provavelmente, a maior lacuna entre as idades das duas gerações. Porém, a professora Beatriz Braga, da Escola de Administração de Empresas de São Paulo, da Fundação Getúlio Vargas (FGV-EAESP), alerta que a questão pode ser mais complexa.

"Geralmente, os mais velhos ocupam posições mais elevadas na empresa e os mais novos são subordinados. Pode sim haver um conflito porque as gerações pensam e querem coisas diferentes do trabalho, mas também pode ser uma questão hierárquica", afirma.

As reclamações

Independente da faixa etária, os pontos que aparecem com mais frequência na lista de queixas de uma geração em relação à outra são a falta de experiência anterior, a resistência e a falta de votade para inovar, a falta de respeito, a falta de disciplina e de foco.

Além dessas, segundo Rodrigo Lolato, diretor da VitalSmarts Brasil, muitas outras reclamações apontadas na pesquisa refletem estereótipos. "Para se defender e não ter que lidar com o problema, as pessoas acabam procurando justificativas como 'o fulano não sabe conversar por casa da idade dele'", exemplifica.

A tendência observada por Lolato é confirmada nos números da pesquisa. Entre os mais velhos, 67% dizem perceber alguma resistência das gerações seguintes em discutir sobre os desafios de convivência. Entre os mais jovens, 63,26% afirmaram notar o mesmo quanto às gerações anteriores.

O que a empresa pode fazer?

Para proporcionar um diálogo eficiente entre as gerações, a empresa precisa estabelecer uma cultura em que as diferenças sejam valorizadas. De acordo com Beatriz Braga, quem ocupa cargos seniores—os mais velhos, na maioria dos casos, por causa da experiência—é que tem o dever de entender os mais novos.

"Os jovens chegam às empresas recém saídos da faculdade e cada companhia tem suas regras próprias, seus valores, seus costumes. É o mais velho (de casa) quem tem que ensinar essas coisas", afirma.

Segundo a professora, também é função das gerações mais antigas se mostrarem dispostas ao diálogo e servirem de exemplo. "O gestor é quem tem que provar que não é inflexível. Quando há diferenças de propostas (entre as gerações), é ele quem tem que sentar e analisar o que vale a pena porque, em última análise, ele é o responsável pela equipe".

Instituir um sistema de avaliação de desempenho que reconheça as interações de cada um com o restante da equipe também pode ser uma boa forma de estimular os funcionários a se comunicarem. "Se a empresa só avalia o colaborador com números e metas, não funciona. É interessante ter um indicativo de quanto o executivo cooperou, quanto ajudou outras áreas, o quanto participou de projetos alheios", considera Rodrigo Lolato.

Esse tipo de informação é possível se obter, por exemplo, com a aplicação do feedback 360º—aquele em que cada funcionário é avaliado por superiores, pares e subordinados.

Outro investimento que pode ajudar na hora de engajar gerações diferentes é adotar um ambiente físico sem divisões. "A proximidade entre as pessoas favorece as conversas, a abertura, a transparência, a cooperação", diz Lolato.

Nem todo conflito é ruim

Ter opiniões diversas dentro de uma empresa é algo essencial para que algumas mudanças aconteçam. Por isso, nem todo conflito entre gerações deve ser visto como um problema. "Discordar de algumas coisas é saudável. O conflito pessoal não é bacana, mas ter pontos de vistas diferentes é muito saudável. O gestor tem que saber aproveitar essas divergências para crescer", diz a Beatriz Braga.

"É preciso ouvir as opiniões de pessoas de idades diversas. A Geração Y tem a visão do novo, mas não tem maturidade para enxergar o todo como os mais velhos", reforça Lolato.

São Paulo -  Discordâncias como a necessidade da Geração Y de revolucionar o mercado e o receio dos mais velhos a mudanças podem não só afetar o clima corporativo, como também comprometer os resultados de uma empresa.  É o que aponta um recente estudo da ASTD Workforce Development, feito em parceria com a VitalSmarts.

Dos 1.348 pesquisados, um em cada três (35,39%) admite que sua companhia gasta pelo menos cinco horas de trabalho por semana em conflitos entre gerações—o que representa uma perda de produtividade de cerca 12%.

Outros 54,45% afirmam que as diferenças de ideias entre funcionários de idades diferentes consomem de 1 a 5 horas semanalmente em suas organizações.

O dado é preocupante já que a maioria esmagadora dos respondentes (91%) dizem que suas companhias empregam funcionários de pelo menos três gerações diferentes. Mas, ao mesmo tempo, 79,99% deles afirmam que suas empresas não têm um programa ou estratégia definidos para lidar com as diferenças de idade da equipe.

Os problemas de relacionamento são mais comuns entre os funcionários da Geração Y (que abrange indivídous de 13 a 33 anos) e os Baby Boomers (de 49 a 67 anos), segundo a maioria dos entrevistados (45%). O motivo disso é, provavelmente, a maior lacuna entre as idades das duas gerações. Porém, a professora Beatriz Braga, da Escola de Administração de Empresas de São Paulo, da Fundação Getúlio Vargas (FGV-EAESP), alerta que a questão pode ser mais complexa.

"Geralmente, os mais velhos ocupam posições mais elevadas na empresa e os mais novos são subordinados. Pode sim haver um conflito porque as gerações pensam e querem coisas diferentes do trabalho, mas também pode ser uma questão hierárquica", afirma.

As reclamações

Independente da faixa etária, os pontos que aparecem com mais frequência na lista de queixas de uma geração em relação à outra são a falta de experiência anterior, a resistência e a falta de votade para inovar, a falta de respeito, a falta de disciplina e de foco.

Além dessas, segundo Rodrigo Lolato, diretor da VitalSmarts Brasil, muitas outras reclamações apontadas na pesquisa refletem estereótipos. "Para se defender e não ter que lidar com o problema, as pessoas acabam procurando justificativas como 'o fulano não sabe conversar por casa da idade dele'", exemplifica.

A tendência observada por Lolato é confirmada nos números da pesquisa. Entre os mais velhos, 67% dizem perceber alguma resistência das gerações seguintes em discutir sobre os desafios de convivência. Entre os mais jovens, 63,26% afirmaram notar o mesmo quanto às gerações anteriores.

O que a empresa pode fazer?

Para proporcionar um diálogo eficiente entre as gerações, a empresa precisa estabelecer uma cultura em que as diferenças sejam valorizadas. De acordo com Beatriz Braga, quem ocupa cargos seniores—os mais velhos, na maioria dos casos, por causa da experiência—é que tem o dever de entender os mais novos.

"Os jovens chegam às empresas recém saídos da faculdade e cada companhia tem suas regras próprias, seus valores, seus costumes. É o mais velho (de casa) quem tem que ensinar essas coisas", afirma.

Segundo a professora, também é função das gerações mais antigas se mostrarem dispostas ao diálogo e servirem de exemplo. "O gestor é quem tem que provar que não é inflexível. Quando há diferenças de propostas (entre as gerações), é ele quem tem que sentar e analisar o que vale a pena porque, em última análise, ele é o responsável pela equipe".

Instituir um sistema de avaliação de desempenho que reconheça as interações de cada um com o restante da equipe também pode ser uma boa forma de estimular os funcionários a se comunicarem. "Se a empresa só avalia o colaborador com números e metas, não funciona. É interessante ter um indicativo de quanto o executivo cooperou, quanto ajudou outras áreas, o quanto participou de projetos alheios", considera Rodrigo Lolato.

Esse tipo de informação é possível se obter, por exemplo, com a aplicação do feedback 360º—aquele em que cada funcionário é avaliado por superiores, pares e subordinados.

Outro investimento que pode ajudar na hora de engajar gerações diferentes é adotar um ambiente físico sem divisões. "A proximidade entre as pessoas favorece as conversas, a abertura, a transparência, a cooperação", diz Lolato.

Nem todo conflito é ruim

Ter opiniões diversas dentro de uma empresa é algo essencial para que algumas mudanças aconteçam. Por isso, nem todo conflito entre gerações deve ser visto como um problema. "Discordar de algumas coisas é saudável. O conflito pessoal não é bacana, mas ter pontos de vistas diferentes é muito saudável. O gestor tem que saber aproveitar essas divergências para crescer", diz a Beatriz Braga.

"É preciso ouvir as opiniões de pessoas de idades diversas. A Geração Y tem a visão do novo, mas não tem maturidade para enxergar o todo como os mais velhos", reforça Lolato.