Como o ativismo impulsiona mudanças corporativas?

Às vezes, o mecanismo é direto e facilmente observável. Em 2011, por exemplo, um grupo de acionistas ativistas apresentou uma resolução reivindicando que o McDonald's substituísse seus copos de isopor por uma alternativa ecológica.

A resolução não foi aprovada, mas ganhou votos suficientes dos acionistas para chamar a atenção da empresa. Dentro de dois anos, o McDonald's começou a usar copos de papel em suas lojas dos EUA. 

No entanto, muitas vezes a relação entre ativismo e reformas é muito mais sutil. Os ativistas podem ser rejeitados ou aparentemente ignorados anos a fio, mas ainda assim podem alcançar seus objetivos.

De acordo com uma nova pesquisa realizada por Brayden King, professor de gestão e organizações da Kellogg School, o ativismo muitas vezes é bem-sucedido por influenciar mudanças silenciosas e incrementais, ou por meio de reformas que podem começar como gestos simbólicos e crescer até se tornarem reformas mais profundas — uma faísca lenta que se transforma em uma grande chama.

"No início, é possível que as organizações queiram se proteger de futuros ataques de ativistas", diz King. "Mas o resultado é que os ativistas acabam criando um percurso real para mudanças dentro da organização". As empresas iniciam "um ciclo que reforça os valores dos ativistas".

Para entender como o ativismo leva a mudanças, King e seus co-autores — Mary-Hunter McDonnell, da Georgetown University e Sarah Soule, da Stanford University — coletaram dados relevantes sobre centenas de grandes empresas. 

Os autores descobriram que as empresas que são o alvo de grupos de ativistas com mais frequência foram as mais propensas a criar respostas iniciais que levaram a reformas de grande abrangência com o passar do tempo. 

Portas de oportunidade

King e seus co-autores escolheram aleatoriamente 300 empresas fundadas antes de 1990 e que constaram da Fortune 500 entre 1993 e 2009.

Eles reuniram detalhes sobre o ativismo direcionado a empresas a partir dos arquivos do Interfaith Center on Corporate Responsibility (ICCR), que engloba uma variedade de instituições religiosas, outras organizações sem fins lucrativos e investidores institucionais, e é um repositório de informações sobre resoluções de acionistas.

Os pesquisadores também usaram um banco de dados de artigos e comunicados à imprensa sobre boicotes direcionados às empresas.

Eles observaram que o ativismo muitas vezes levou a dois tipos de respostas que serviram como portas de oportunidade para maiores mudanças: criação de uma comissão de responsabilidade social e elaboração de um relatório que detalha o compromisso da empresa para com a responsabilidade social.

Estas reformas, embora iniciadas como respostas ao ativismo, geralmente são permanentes. A comissão nunca é dissolvida e os relatórios são publicados ano após ano, assumindo vida própria.

"Duas coisas geralmente acontecem quando se faz essas reformas", diz King.

"Cria-se um compromisso público em ficar mais engajado com grupos de ativistas, e se demonstra a boa vontade de discutir estas questões. Esse é aspecto público. Mas também, internamente, cria-se um grupo de campeões — pessoas que acreditam na causa que os ativistas representam. Elas se tornam interessadas em garantir que tudo seja feito do jeito certo, e que as vozes das partes interessadas sejam ouvidas".

O relatório de responsabilidade social é um veículo especialmente poderoso de reforma. "É um processo penoso, que exige muitos conhecimentos que antes não existiam na empresa", diz King.

"O relatório geralmente é um documento de 200 a 300 páginas com informações detalhadas sobre as métricas com que os ativistas se preocupam. Assim, para criar esse relatório, a empresa tem de contratar pessoas especializadas naquela área. E, em muitos casos, contratam antigos ativistas".

A ideia da reforma como um processo dinâmico e em evolução é diferente do modelo tradicional, de acordo com King, porque ela vê os ativistas como criadores de oportunidades de mudanças corporativas, em vez de simplesmente explorar as oportunidade já existentes.

"Os acadêmicos enxergam os ativistas como pessoas que analisam o ambiente e vão atrás das empresas e metas políticas que parecem ser mais receptivas", diz ele.

"Nosso estudo mostra que, na verdade, os ativistas estão envolvidos na criação de suas próprias oportunidades. O que eles fazem hoje torna as empresas mais receptivas e vulneráveis a influências no ano seguinte. Assim, suas ações de fato moldam as próprias oportunidades às quais eles estão reagindo".

Os pesquisadores citam a Nike como um exemplo clássico.

A empresa, que os autores afirmam ter sido "golpeada por ativistas" pela maior parte das décadas de 80 e 90 por alegações de práticas de trabalho escravo, negou qualquer responsabilidade pelas condições de trabalho de suas fábricas.

Porém, no final dos anos 90, uma série de protestos em campus universitários motivou a Nike a suavizar a sua posição sobre o assunto. Em 1999, ela criou um código de conduta para as fábricas às quais terceirizou o trabalho e começou a auditá-las, visando garantir a conformidade.

Em 2001, a empresa criou um Comitê de Responsabilidade Corporativa e publicou para os acionistas o primeiro relatório de responsabilidade social. King e co-autores ressaltam que a Nike agora é "sem dúvida uma das empresas mais receptivas a ativistas na indústria de varejo" — e uma das empresas mais admiradas dos EUA, de acordo com pesquisas recentes da revista Fortune.

Como funcionam as resoluções e os boicotes

Resoluções liderada por ativistas podem não produzir uma mudança radical imediata, mas têm a capacidade de promover reformas de longo prazo. As resoluções que os autores estudaram quase sempre não conseguiram ganhar o apoio da maioria dos acionistas.

Mas tiveram êxito como um meio de colocar as questões na agenda corporativa e atrair publicidade negativa para as políticas da empresa.

A People for the Ethical Treatment of Animals (PETA), por exemplo, possuía ações em mais de 80 empresas em 2010 e, como escreveram os pesquisadores, "suas resoluções são criadas de modo a atrair o máximo de cobertura da mídia" para a causa dos direitos dos animais.

Os boicotes desempenham um papel semelhante, embora às vezes gerem maiores mudanças a curto prazo.

Os pesquisadores observaram 210 boicotes diferentes no período de estudo; cerca de 22% terminaram com a empresa cedendo às demandas dos manifestantes. 

Mais significativamente, o ativismo gera cada vez mais portas de oportunidades.

De 1993 a 2009, a proporção de empresas que implantaram uma comissão de responsabilidade social mais do que duplicou, passando de cerca de 13 para 28%.

O número de empresas que produz relatórios de responsabilidade social passou de praticamente zero para cerca de 26%.

King tem um interesse antigo na forma como as empresas administram sua reputação e respondem à publicidade negativa.

Na pesquisa anterior, descobriu que os boicotes são alimentados pela ameaça que representam à reputação corporativa.

"Quanto mais analisávamos este fato, mais claro ficava que o principal fator de influência dos ativistas é o fato que representa uma ameaça à reputação dos alvos escolhidos ", diz King.

Além disso, as empresas em posição de fraqueza, em termos de reputação, são as mais suscetíveis à ameaça de boicotes, pois já se sentem vulneráveis.
Em outro projeto, King descobriu que o ativismo dos acionistas tem maior efeito sobre o desempenho financeiro das empresas a longo prazo do que boicotes.

Embora os boicotes possam provocar uma resposta defensiva mais imediata dos líderes da empresa, os analistas encaram os acionistas como detentores de conhecimento de informações privilegiadas e, consequentemente, representando um risco a longo prazo como ativistas. 

Falar é fácil
Os boicotes e ativismo dos acionistas não são as únicas pressões que moldam o comportamento corporativo. Rumores culturais também podem forçar as empresas a levar os ativistas a sério.
"Uma das principais funções do ativismo não é necessariamente mudar a maneira como os tomadores de decisões pensam a respeito das questões", afirma King.

"Ativismo não costuma fazer isso. Uma das principais funções é simplesmente mudar as questões que as pessoas trazem à tona. O que ativistas sociais se preocupam principalmente é apenas levar as pessoas a falar sobre suas questões". Esse maior rumor cultural pode ajudar a incentivar reformas corporativas. 

Ativistas em busca de um salário mínimo maior visaram o Wal-Mart, por exemplo, apontando que muitos dos seus funcionários se qualificam a receber ajuda governamental.

Essa crítica ganhou uma força especial no ano passado: foi um ano de eleições no Congresso; o aumento do salário mínimo tem sido uma prioridade do Partido Democrata; e a questão esteve presente na votação de vários estados. Assim, foi muito discutida na mídia.

Embora o Wal-Mart não tenha tomado uma posição imediata quanto ao aumento do salário mínimo, seu presidente afirmou aos manifestantes no ano passado que a empresa planeja que, eventualmente, todos os seus funcionários ganhem mais que o salário mínimo.

Em fevereiro, o Wal-Mart anunciou que seu piso salarial seria de US$ 9/hora até abril de 2015 e US$ 10/hora até o início de 2016.

Ao motivar o Wal-Mart a abordar sua questão com ação real, os ativistas conseguiram uma grande vitória para a questão mais ampla de um salário mínimo mais alto para todos os trabalhadores. 

Ativistas de salários mínimos e grupos como o PETA são normalmente associados com a esquerda política, mas King ressalta que o ativismo é comum em todo o espectro político.

"Descobrimos que uma das categorias mais comuns de ativistas são os ativistas de grupos morais e religiosos — que representam uma política de direita ou um elemento apolítico", afirma. "A mesma dinâmica funciona para eles como para os ativistas de esquerda".

Ativistas de todos os tipos têm pelo menos isto em comum: podem usar uma variedade de estratégias — resoluções, boicotes e rumores, entre outros — para inserirem sua questão em agendas corporativas e debates públicos.

Isto pode levar a pequenas reformas que crescem progressivamente em algo muito maior. Parece que a mudança nunca vai acontecer, até que acontece.

Texto publicado com a permissão da Northwestern University (em representação da Kellogg School of Management). Publicado primeiramente no Kellogg Insight.