São Paulo – Ser maior que os outros é uma arma que as empresas utilizam largamente para ganhar competitividade. Companhias de grande porte podem diluir custos importantes (administrativos, de pesquisa, com marketing e outros) ao mesmo tempo em que ganham escala e poder de mercado para pressionar fornecedores por preços menores. Não é à toa que o capitalismo mundial assiste há décadas um intenso processo de fusões corporativas.

Para o consumidor, entretanto, nem sempre a notícia de que uma empresa adquiriu uma concorrente é positiva. Quando o mercado fica exageradamente concentrado nas mãos de apenas uma companhia, a tendência é que ela tenha poder para elevar as margens de lucro sem que os clientes tenham opção de comprar de outra.

“A lei manda que a eficiência de uma operação de fusão ou aquisição seja repassada ao consumidor, mas a competição deve ser preservada”, explica Juan Pérez Ferrés, ex-economista-chefe da Secretaria de Direito Econômico (SDE). EXAME.com ouviu especialistas e explica, a seguir, como cinco das maiores fusões dos últimos anos afetaram o consumidor e também o que pode acontecer em dois negócios fechados recentemente: a aquisição da Sadia pela Perdigão e a compra da Webjet pela Gol.

1. Sadia e Perdigão: o nascimento da Brasil Foods

Após a recente aprovação do Conselho Administrativo de Defesa Econômica (Cade) à fusão entre as duas gigantes dos alimentos, formou-se uma empresa com gordas participações em diversos mercados – 90% nos segmentos de lasanhas e festas de fim de ano e 70% nos de presuntos e pizzas prontas, só para citar alguns.

O temor imediato é que uma empresa desse porte, com pouquíssima concorrência, aumente os preços a seu bel-prazer, prejudicando o consumidor que nada tem a ver com a história. Em casos como esse, em que a líder de mercado não tem um concorrente à altura, o Cade procura criar mecanismos para permitir que novos concorrentes entrem no mercado. Mas nem sempre esses mecanismos são realmente efetivos.

Uma das medidas adotadas pelo Cade vai, de cara, afetar o consumidor: trata-se da suspensão das marcas Perdigão e Batavo em alguns segmentos. Então, não estranhe se não encontrar mais o presunto Perdigão no supermercado. Os produtos dessa marca vão desaparecer das prateleiras por três anos nos segmentos de presuntos, apresuntados, kits de festas suínos (pernil, tender etc.), linguiça e paio; quatro anos no segmento de salames ; e cinco anos nos segmentos de lasanhas, pizzas congeladas, almôndegas, kibes e frios saudáveis.

A Batavo desapareceria apenas do mercado de processados de carne, por quatro anos. Além disso, a Brasil Foods não poderá lançar nenhuma marca para entrar no lugar das que foram suspensas ou dos mercados em que a Sadia tiver concentração. Em tese, essa medida permitiria a entrada de novos competidores para ocupar o vácuo deixado por essas marcas. Na prática, muitos consumidores devem perder suas marcas favoritas e serão obrigados a migrar para outras.

“Toda intervenção tem algum tipo de custo. Nesse caso, tirar as marcas pode causar um dano menor ao consumidor, em prol do benefício da entrada de uma nova empresa”, interpreta Elizabeth Farina, ex-presidente do Cade e professora da Faculdade de Economia e Administração da USP (FEA-USP).

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Outra medida tomada pelo Cade foi a de obrigar a nova empresa a vender uma série de ativos para “criar” um concorrente para si mesmo. A partir do ano que vem, serão vendidas fábricas, centros de distribuição, abatedouros e marcas como Resende, Wilson, Fiesta, Confiança, Doriana e Escolha Saudável, de preferência para uma única empresa.

Esses ativos equivalem a 80% da capacidade da Perdigão hoje. A dúvida que fica é se eles serão suficientes para atender à demanda que vai ficar órfã da Perdigão de da Batavo nos mercados em que essas duas forem suspensas. A nova concorrente teria cerca de 20% do mercado total, mas nada na decisão do CADE comprovava que fosse viável concorrer à altura após a aquisição dos ativos alienados.

Se a empresa que arrematar esses ativos de fato não conseguir concorrer por falta de capacidade, os preços vão subir de qualquer maneira. Num caso como esse, dizem especialistas, é importante não só preservar o espaço para a concorrência crescer como verificar se existem concorrentes capazes de tomar o espaço deixado. Para isso, o CADE precisaria ter verificado a real viabilidade da operação desse novo concorrente. Se não, o líder estará sozinho para fazer o que bem entender.

A conferir. Mas a julgar pelas empresas interessadas no espólio da Brasil Foods – nomes como JBS e Marfrig – é possível que o novo concorrente tenha porte suficiente para entrar com tudo. As mudanças, porém, só vão ocorrer depois que as exigências do CADE forem cumpridas, o que só deve acontecer no ano que vem.

2. Gol-Webjet

De proporções bem menores, a compra da Webjet pela Gol, entretanto, causou frisson entre os entusiastas das passagens baratíssimas que a companhia menor comercializa. A Gol, vice-líder de mercado, pretende extinguir a marca Webjet e incluir os trechos operados por ela no seu programa de milhagens Smiles, mas sustenta que manterá os preços baixos nos trechos hoje operados pela companhia.

Não é possível ter garantia de que isso de fato aconteça. O Cade, porém, já estaria pretendendo suspender a fusão das duas marcas, obrigando a Gol a mantê-las separadas pelo menos até o julgamento final da operação. A alegação do órgão é que a operação poderia favorecer a criação de um duopólio, o que seria maléfico para a concorrência do setor e, consequentemente, para os preços das passagens.

Do lado de quem se põe contra essa operação pesa o argumento de que, ao comprar a Webjet, a Gol suprimiu um concorrente que, embora ainda não à altura das duas líderes, teria espaço para crescer sob a bandeira das passagens de baixo custo. E, de fato, de certa forma, os preços praticados pela Webjet vêm forçando os preços do mercado como um todo.

Na outra ponta, há quem acredite que o duopólio, nesse caso, pode não ser negativo para o consumidor. Primeiro porque existe uma concorrência real e ferrenha entre TAM e Gol, o que as faria competir nos preços. Nesse caso, o reforço da vice-líder – que agora alcança 40% do mercado, contra 45% da TAM – pode ser positivo. O problema é que isso não impede que os preços praticados pela Gol nos trechos antes pertencentes à Webjet subam pelo menos um pouco, desde que se mantenham abaixo ou próximos dos preços da cara TAM.

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Mas em segundo lugar, existe uma questão relativa especificamente ao mercado de aviação. – o espaço nos aeroportos. Boa parte dos trechos operados pela Webjet ficava em aeroportos menos concorridos em matéria de espaço, com exceção de Brasília e Guarulhos. Mesmo nesses locais, as passagens mais baratas se restringiam a horários alternativos, nunca nos horários de maior movimento.

Devido a isso, nada impediria que outra empresa tomasse o lugar da Webjet como companhia de baixo custo, nos espaços e horários restantes de boa parte dos aeroportos em que ela antes operava, mesmo que a Gol decidisse por aumentar os preços das passagens.

3. TAM-Pantanal (2010)

Bem diferente do caso da Gol-Webjet foi a compra da Pantanal pela TAM, no ano passado, aprovada pelo CADE sem restrição alguma. O órgão entendeu que não havia sobreposição de rotas entre as duas empresas e que ainda haveria espaço para concorrentes entrarem no mercado regional, campo de atuação da Pantanal.

Só que não foi bem isso que aconteceu, e nesse caso houve dano ao consumidor. A pequena Pantanal operava mais de cem slots no aeroporto de Congonhas, em São Paulo, o mais concorrido do país. O fato de a líder de mercado ter adquirido a empresa de fato impediu que outras companhias menores – como a Azul - tivessem acesso a esse precioso espaço no disputadíssimo aeroporto paulista.

De lá para cá, a TAM incorporou a maior parte das rotas regionais da Pantanal, mas passou a usar os slots em parte para operar linhas mais rentáveis, como Rio-São Paulo, descaracterizando o viés regional daquele espaço.

4. Gol-Varig (2007)

Para muitos especialistas, a compra da Varig pela Gol em 2007 também teria impedido uma empresa de menor porte de adquirir os valiosos ativos da companhia. Na época, a Varig era a companhia com maior número de slots no concorrido aeroporto de Congonhas, em São Paulo, ainda detendo os direitos da maioria das rotas em que costumava atuar.

Assim como aconteceu no caso da compra da Pantanal pela TAM, aqui também o CADE considerou redistribuir os slots de Congonhas para companhias menores, o que acabou não ocorrendo. Nesse caso, o consumidor saiu perdendo no quesito concorrência. Os preços dos voos que partem de Congonhas são altos, e talvez fossem um pouco menos salgados caso os espaços tivessem sido mais bem distribuídos entre as companhias.

Por outro lado, foi essa operação que permitiu à Gol otimizar suas rotas que partiam de Congonhas, crescer e realmente fazer frente à líder TAM. Além disso, embora ainda não tivesse, à época, o tamanho que tem hoje, a Gol foi a única empresa com porte e disposição para assumir o enorme passivo da Varig.

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5. Colgate-Kolynos (1997)

O caso Colgate-Kolynos tem uma semelhança com o da Brasil Foods. Em 1997, após ter a aquisição aprovada pelo CADE, a Colgate teve de se desfazer da marca Kolynos. Acontece que, naquela ocasião, a Colgate não foi impedida de lançar uma nova marca no lugar da que havia desaparecido, ao contrário do que aconteceu agora com a Sadia no caso da suspensão das marcas Perdigão e Batavo em alguns mercados.

Como resultado, a Colgate lançou a Sorriso, de identidade visual muito semelhante à finada colega. “A lógica da exigência do CADE, na época, foi semelhante à da Brasil Foods, só que a estratégia não foi bem executada”, diz Elizabeth Farina, ex-presidente da entidade e professora da USP.

Para alguns especialistas, a medida do CADE naquela ocasião foi um grande fracasso, uma vez que não impediu que a líder continuasse atuando no lugar antes ocupado pela marca adquirida. Hoje, os preços da Colgate são mais altos do que os de concorrentes como a Close Up em alguns segmentos, mas chegam até mesmo a ser menores em outras linhas de produtos. A participação da empresa no mercado de cremes dentais chega a mais da metade.

Outros especialistas que acompanharam o processo, porém, creem que, na prática, o consumidor não saiu perdendo, pois a Sorriso entrou com um preço mais baixo que o da Kolynos, forçando inclusive a queda do preço da Colgate. Em relação à época da aquisição, a participação de mercado da Colgate-Palmolive assistiu até a uma ligeira redução no segmento de cremes dentais.

6. Ambev (1999)

O nascimento do braço brasileiro da maior cervejaria do mundo foi fruto de uma das fusões mais polêmicas do país. Quando Antártica e Brahma decidiram se unir, em 1999, formaram uma empresa com 75% do mercado nacional de cervejas e dona das três marcas líderes de mercado (a terceira era a Skol), as redes de distribuição com maior penetração no país e capacidade instalada para atender a toda a demanda do país.

Apesar da clara concentração de mercado sem páreo – a quarta colocada Kaiser vinha bem atrás – o CADE aplicou como restrição apenas a venda da marca Bavária. Elizabeth Farina, ex-presidente do órgão e professora da FEA-USP explica que o maior problema dessa sanção foi a falta de prazo para que a venda da marca fosse concluída.

À época em que o CADE tomou a decisão, a participação da Bavária era de 7%. Mas como a Ambev parou de investir na marca, sabendo que iria perdê-la, na época da venda esse share já era de 3%. “Esse foi um caso de alienação de marca que não funcionou direito. Teve uma execução ruim”, diz ela.

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Essa é uma das grandes críticas dos que acreditam que o processo foi ruim para o consumidor. Afinal, uma empresa do tamanho da Ambev vender uma marca pequena como a Bavária não fez a menor diferença para a desconcentração. Além disso, a megaempresa levou a maior multa da história do CADE por ter abusado de seu poder exigindo exclusividade nos pontos de venda e inibir a comercialização de outras marcas.

Atualmente dona de 16 marcas de cerveja, a Ambev tornou-se de fato imbatível no mercado de cervejas, mas tudo indica que houve também um lado positivo para o consumidor. Primeiro porque a concorrência demonstrou alguma competência. O mercado de cervejas no Brasil é concentrado, mas as marcas menores não são exatamente desconhecidas e pouco apreciadas. Novas marcas surgiram e se tornaram famosas, como a Devassa, e cervejarias como a Schincariol e a Petrópolis entraram no jogo.

Para Juan Pérez Ferrés, ex-Economista-Chefe da Secretaria de Direito Econômico (SDE), a Ambev se mostrou eficiente o suficiente para elevar o padrão de qualidade de suas cervejas e conseguir reduzir os preços, obrigando todo o resto do mercado a fazer o mesmo. “Goste ou não goste de cerveja, o padrão de qualidade das cervejarias brasileiras hoje é muito mais alto”, afirma o economista que acompanhou o processo de fusão de Antártica e Brahma.

7. Nestlé-Garoto (2002)

Outro caso polêmico foi a compra da Garoto pela Nestlé em 2002. A aquisição ocorreu, mas o CADE não aprovou, por entender que a nova empresa geraria grande concentração de mercado, criando barreiras para a entrada de novos concorrentes e não gerando redução de custos suficiente para evitar o aumento de preços. A decisão final pela venda da Garoto.

A empresa resultante da aquisição dividiria, quase que irmamente com a Kraft, dona da Lacta, o mercado de chocolates. O caso não teria tanta diferença em relação a tantos outros – dois grandes concorrentes dominando o mercado – mas ainda assim a decisão foi rígida. A Nestlé, por sua vez, contribuiu para o acirramento dos ânimos entrando com um processo na Justiça que se arrasta até hoje.

O que ocorreu com a Nestlé e a Garoto na realidade foi fruto de um grande desgaste. Mas, da maneira que se encontra, a operação também é prejudicial ao consumidor. Embora não tenha havido o ganho com sinergias, existe uma coordenação de preços entre as duas empresas. Além disso, a Nestlé continua investindo na Garoto sem, no entanto, investir tudo que poderia, já que não sabe se poderá ficar com a empresa. Esse impasse impede um aumento na eficiência que poderia ser repassado ao consumidor em forma de queda de preços.