Como encher sua empresa de funcionários estrelas

Atrair e reter talentos é a principal preocupação dos CEOs , e há boas razões para isso. Os problemas com pessoal são caros e comuns.

As boas contratações, por sua vez, podem ser muito mais produtivas do que contratar pessoal de desempenho médio, de acordo com Jeff Hyman, professor adjunto de administração e organizações da Kellogg School e diretor de talentos da Strong Suit Executive Search. “Obtém-se um valor incrível e constrói-se organizações sensacionais ao recrutar as pessoas certas", diz ele.

Para Hyman, “pessoas certas” são aquelas que estão entre os 5% melhores candidatos para um determinado cargo em um determinado nível de remuneração. São as “estrelas”, como ele descreve, e os executivos precisam superar a ideia de que a contratação ocorre em uma curva de distribuição normal.

“Não concordo que você precise se contentar com uma distribuição padrão", diz ele. “Você terá As, Bs e Cs, é claro, mas eu não acredito que apenas 5 a 10 por cento dos seus colaboradores possam ser estrelas. Há como ter 50% de estrelas ou mais”.

Assim, o que as empresas podem fazer para chamar a atenção das estrelas? Exige esforço criar uma cultura que vise atrair e manter esse talento—tópico do novo livro de Hyman, Recruit Rockstars (Contrate estrelas). Hyman discute quatro passos que os líderes podem adotar para tornar seus locais de trabalho atraentes para o melhor dos melhores.

Estrelas prosperam em ambientes desafiantes

Estrelas, por definição, estão em alta. Mesmo nas recessões, os headhunters buscam estrelas. “Uma das suas funções como líder é garantir que, quando o telefone de uma de suas estrelas tocar—e isso você não tem poder de impedir—elas digam: 'Não, obrigado. Não estou interessado", diz Hyman.

A criação de uma cultura amigável para as estrelas começa com o reconhecimento de que, geralmente e acima de tudo, elas anseiam por desafios, mais até do que a remuneração. São ambiciosas e, assim, são estimuladas pela perspectiva de enfrentar algo que nunca fizeram antes. Atribuições mais extensas são fundamentais para manter as estrelas envolvidas e também treiná-las para a promoção.

Para garantir que as estrelas sejam devidamente desafiadas com projetos, as empresas devem designar um executivo sênior para atuar como mentor. “Eles são os patrocinadores, por assim dizer", diz ele. Além de defender as estrelas e procurar novas oportunidades para elas, os mentores devem estar encarregados do coaching de carreira e agir como um ombro amigo para situações difíceis.

“Além disso", acrescenta Hyman, "serão responsabilizados se essa estrela pedir demissão".

Seja criativo com a remuneração

Quando inevitavelmente surgem as questões referentes à remuneração, os líderes devem estar prontos para responder de forma adequada.

A compensação tem muitas formas—salário, cargo, novas atribuições, vantagens, bônus, pagamento em ações de bolsa—e a criatividade dessas ofertas pode ajudar a reter os melhores talentos. No entanto, acima de tudo, Hyman adverte contra o que chama de abordagem indistinta para a remuneração.

A maioria das empresas parece adotar diretrizes, por mais arbitrárias que sejam, que estabelecem a faixa para aumentos anuais de um único dígito, talvez de 1% a 5%. Os gestores aceitam o orçamento que recebem e o distribuem com base no desempenho, mas o alcance é limitado.

"Com isso, você acabou de lesar os seus melhores colaboradores", diz Hyman. “Eles foram incríveis, e você os deu apenas um aumento de 5%, o que equivale a um tapa na cara". Além disso, diz ele, um aumento, ainda que pequeno, aos colaboradores com baixo desempenho envia a mensagem de que o trabalho deles foi bom o suficiente. Você causou danos por todos os lados.

A distribuição da remuneração, argumenta Hyman, deve ser distorcida mais drasticamente, com alguns colaboradores tendo até 20% de aumento, enquanto outros não recebem nada—desde que a matemática esteja certa. E, na sua opinião, deveria estar. Afinal de contas, uma equipe de estrelas bem remunerada deve melhorar o desempenho corporativo e aumentar o lucro para todos. As estrelas também divulgam isso aos seus amigos estrelas, facilitando o recrutamento.

Cuide das estrelas que vão embora

Há sempre uma possibilidade de que, apesar das atribuições estendidas, proximidade do mentor e aumentos generosos, uma estrela acabe saindo da empresa. É fácil deixar as pessoas seguirem em frente sem pensar duas vezes, mas Hyman oferece dois conselhos caso uma estrela esteja quase saindo.

Primeiro, faça uma entrevista abrangente de saída. Não se trata de convencer uma estrela a ficar, pois supostamente as alternativas se esgotaram, mas de descobrir se há problemas organizacionais que impeçam outros colaboradores de alto desempenho de prosperar.

“Quais foram os sinais?" Diz Hyman. “Se foi algo que você não notou, se a pessoa se sentiu subestimada ou não foi suficientemente orientada, então você precisa descobrir o que levou a esse descuido e sanar esse problema antes de tentar atrair outras estrelas". Este último ponto, observa ele, é essencial: a retenção vem em primeiro lugar. Nem pense em recrutar estrelas se não puder mantê-las a bordo.

Em segundo lugar, opte pela "contratação bumerangue". Fale regularmente com as estrelas que saíram independentemente de onde estejam empregadas. Se não estiverem tão felizes quanto esperavam, abra a porta. Convide-as para voltar.

“Diga a elas que não há nenhum problema, nem restrição ou punição. Você adoraria tê-las de volta”, diz Hyman. “Quando voltarem, o que às vezes acontece, a mensagem enviada às outras estrelas na organização é de que a grama do vizinho nem sempre é mais verde. Isso pode ser incrivelmente poderoso para a retenção”.

Mantenha a comunicação clara

A introdução de uma cultura amigável para as estrelas tem o potencial de aumentar drasticamente o desempenho de uma empresa. Mas as mudanças necessárias para se adotar esse tipo de cultura exigiriam também a possibilidade de dividir e estratificar os funcionários, ao invés de uni-los. A chave para evitar divisões, diz Hyman, é a comunicação clara.

Sugere que, em primeiro lugar, toda a equipe de gestão seja abordada, vendendo a ideia de direcionar os recursos de forma mais ativa para os colaboradores de melhor desempenho, e colocando sobre todos o ônus de garantir que essa mensagem seja enraizada em toda a organização.

“Explique que, a partir de agora, é o trabalho deles, como gestores, transmitir de forma aberta, honesta e frequente a posição de cada um, para garantir que os funcionários de alto desempenho sejam suficientemente recompensados e que os de baixo desempenho não tenham sucesso”, diz Hyman.

Não há falha maior em um gestor, diz ele, do que informar uma avaliação de desempenho e ver a surpresa no rosto do funcionário. As pessoas sempre devem saber como estão se saindo.

"Se você dedicou tempo para instruir, explicar e responsabilizar seus gestores em fazer o mesmo, então, apesar de os funcionários não necessariamente gostarem do feedback, não estarão alienados", diz ele. "Não haverá surpresas".

Na verdade, Hyman recomenda acabar totalmente com a avaliação de desempenho anual.

"É uma coisa antiga, está na hora de acabar", diz ele. “Empresas progressistas estão mudando para o feedback de desempenho trimestral, mensal ou mesmo contínuo por meio de ferramentas como Tinypulse. E as estrelas anseiam por esse feedback porque querem progredir e aprimorar seu trabalho”.

Texto originalmente publicado no site da Kellogg School of Management .