Primeiro foi o estouro da bolha da Nova Economia e, em seguida, os ataques terroristas de 11 de setembro de 2001. No clima de fim de festa, parecia que Tom Peters, o megaguru do admirável mundo novo, estava derrotado. Não sem luta. Em seu novo livro, Re-imagine!, Peters sustenta que não há mais tempo para melhorar nada. É hora de reinventar.

Pelo título, pelo tom ou pela idéia de revolução, Re-imagine! não é uma Reengenharia para o século 21?

Não. Reengenharia para mim parece um processo enxuto, lógico, ordenado de tornar aquilo que nós fazemos mais eficiente. Reimaginar, para mim, significa "O que é educação?", "O que é negócio?", "Política?", "Relações sociais?", e até mesmo "O que é guerra?". Minha hipótese é que vamos redefinir completamente tudo isso e, contando as ciências biológicas, até mesmo o que quer dizer "ser humano" nos próximos 25 anos.

O senhor sugere reimaginar, e diz que não há regras. As suas recomendações chegam a ser contraditórias: "Seja rápido", "Saiba esperar", "Organize", "Desorganize". Em que isso ajuda?

Há uma tendência constante, iniciada há um século, com Frederick Taylor, de engenharia, organização e eficiência. É óbvio que para se manter nos negócios você tem de entregar os automóveis, o serviço bancário ou o que quer que você faça. Mas eu acredito que hoje há uma exigência para desafiar a definição fundamental de negócios. Vivi por mais de um quarto de século no Vale do Silício. Steve Jobs, Scott McNeally, Larry Ellison e Bill Gates viraram de cabeça para baixo a sabedoria convencional. Eles fizeram negócios de um modo totalmente novo. Acho que não é suficiente melhorar os negócios. É preciso reinventá-los.

Mas essas empresas revolucionárias não existiam antes... Essa história de reinvenção é um bom conselho para empresas já estabelecidas?

É o único conselho para a sobrevivência. Toda loja de varejo dos Estados Unidos, e em boa parte do mundo, está sob a ameaça de quase imediata extinção por causa da Wal-Mart. Isso porque a Wal-Mart inventou uma maneira completamente nova de fazer negócios. A resposta à Wal-Mart não é melhorar os processos, é descobrir se você pode fazer algo dramaticamente diferente do que fez nos últimos 100 anos. Para algumas redes é tarde demais: elas faliram. A Wal-Mart foi para a Inglaterra e começou uma mercearia há três anos. Já é a segunda maior do país.

Há uma forte oposição entre o senhor e Jim Collins [co-autor de Feitas para Durar e, mais recentemente, de Empresas Feitas para Vencer]. Trata-se de uma disputa entre revolução e avanço passo a passo. Esses dois processos não deveriam de algum modo caminhar juntos?

De algum modo, sim, concedo isso. Porque a realidade é que você trabalha para melhorar um pouco uma coisa ou outra. Mas veja o exemplo das Forças Armadas. Você não pode simplesmente melhorá-las para combater o terrorismo. Tem de reinventá-las. Por isso acho que Jim Collins não está apenas errado, mas desastrosamente errado.

No caso dos militares, eles poderiam ter antevisto o 11 de setembro?

Não. As grandes organizações não conseguem. Elas são estúpidas, burras, lentas, burocráticas e desajeitadas. E elas nunca enxergam a próxima ameaça chegando até que sejam vencidas.

No mundo real, melhorar os proc...

ESTE É O MUNDO REAL!! Não há nada mais real que vida ou morte.

Mas melhoria também significa produzir uma droga 99% segura, em vez de ganhar mercado com uma droga 80% confiável...

Há um debate sobre isso. A questão é: estamos dispostos a aceitar um grau mais alto de perigo, pelos efeitos colaterais, para salvar a vida de milhares de pessoas? Claro que é melhor ter uma droga perfeitamente segura. Mas, se ela é perfeitamente segura, é provável que tenha chegado ao mercado cinco anos mais tarde. Nesse tempo, poderíamos ter matado 1 000 pessoas, mas também poderíamos ter salvado 100 000, ou, no caso da Aids na África, 1 milhão de pessoas.

O senhor diz que, se algo funciona, já está obsoleto. Mas enquanto funciona a empresa lucra. Enquanto se tenta algo novo, não. Como se equilibrar?

Essa é a pergunta mais fundamental para quem dirige uma empresa. É por isso que tão poucas empresas se dão bem no longo prazo. Elas ficam ordenhando sua vaca leiteira, como a IBM fez com os mainframes, e enquanto fazem isso aparecem as Microsoft, as Apple, depois as Compaq e Sun, que destroem seu negócio.

Mas não é possível ver isso. Ou é?

É muito difícil. No livro O Crescimento pela Inovação, Clayton Christensen argumenta que não dá para fazer coisas revolucionárias o suficiente dentro de sua estrutura normal. Você tem de tentar algo radicalmente diferente: uma nova divisão, uma operação separada... Tenho dito isso há 20 anos. O que ele recomenda está corretíssimo. Essa é a boa notícia. A má notícia: é quase impossível fazer.

Suponha que eu sou o CEO de uma grande companhia. Qual a mensagem para mim?

Uma das mensagens seria rever sua estratégia básica. Se você é uma grande companhia, há dez iniciativas estratégicas sendo postas em prática ao mesmo tempo. Quantas são para melhorar, e quantas tratam de revolucionar?

Para uma grande empresa, adotar a mudança não é o mesmo que começar o jogo do zero, até com desvantagem?

Exatamente. Por isso o empreendedor sempre terá mais chances. Não estatisticamente, porque a maioria deles vai fracassar. Mas isso nos leva ao nível macroeconômico. Se eu fosse o ministro das Finanças do Brasil, da Argentina, da Inglaterra, do México ou dos Estados Unidos, o que gostaria de ter era muitos empreendedores, 99% dos quais iriam fracassar. Mas eu poderia produzir a partir do 1%, os Bill Gates da Microsoft ou os Sam Walton da Wal-Mart.

O senhor diz que as carreiras hoje são uma sucessão de projetos, e parece sugerir que também as empresas serão apenas projetos... Devemos nos conformar que as empresas vão morrer?

Acho que sim. Não devemos depender de permanência. Isso é um paradoxo. Deixe-me falar como americano: eu gostaria de alguma forma de permanência dos Estados Unidos, mas isso depende totalmente da oferta de empreendedores determinados a destruir a liderança das companhias que existem hoje. Minha permanência depende da impermanência. Mais que isso. Não há dúvida de que daqui a 75 anos o poder econômico do mundo estará na Índia ou na China, não nos Estados Unidos. O nosso tempo também vai passar.

Sua mensagem é que ser bom não é o suficiente, porque aquilo em que você é bom pode se tornar irrelevante. Qual a alternativa a ser bom?

Ser interessante. Ter a coragem de investir em pessoas empreendedoras com diferentes origens, pessoas determinadas a desafiar a cultura que fez a organização ser bem-sucedida.

O senhor não acredita mais em valores ou cultura?

Acredito que esses valores e cultura devem ser desafiados com muito mais regularidade do que no passado.

O senhor diz que vivemos tempos duros, mas cheios de oportunidade para os talentosos. Isso não cria mais desigualdade?

É bem possível. Mas, ao mesmo tempo -- e isso pode não ser uma resposta satisfatória --, haverá mais igualdade entre as pessoas talentosas, não importa onde vivam.

O senhor também diz: "Encontre aquilo em que você é único" e venda isso como se fosse uma empresa. E as centenas de milhares de pessoas que não querem "contribuir com algo novo todo dia"?

Acho que essa opinião não é justa com as pessoas. É um ponto de vista elitista. Certamente não acredito que todo mundo queira ser Bill Gates, mas, quando dizemos que a maioria das pessoas não quer fazer algo especial, acredito que estamos falando de gente que trabalha para grandes corporações e vive em torres enormes. Eu moro num estado rural, e aqui há milhares e milhares de carpinteiros, pedreiros, veterinários que, embora não sejam Bill Gates, são empreendedores de verdade. Suas vidas dependem de realizar bons trabalhos.

Onde o Brasil deveria estar nessa revolução da Nova Economia?

Acredito que as novas tecnologias vão nivelar o terreno dramaticamente para todos os jogadores. Concordo que os despossuídos vão enfrentar um futuro preocupante. Mas as dezenas de milhões de brasileiros talentosos podem fazer coisas extraordinárias, que apenas 20 anos atrás seriam impossíveis fora da Suécia, do Japão, da Alemanha ou dos Estados Unidos.

Vencendo a Crise é considerado um dos melhores livros de gestão de todos os tempos. As pessoas ainda deveriam lê-lo?

É uma espécie de pré-requisito para as suas idéias de hoje?

Xi... Qualquer resposta que eu der a essa pergunta vai ser a errada. Acho que Vencendo a Crise foi um livro muito decente para o contexto de 1982. Naquela época, a Revolução Industrial estava chegando ao fim. E agora estamos inventando um mundo totalmente novo. Por isso prefiro que leiam o livro novo. E não acho que tenham de ler o outro primeiro.

O Nobel de Economia Ronald Coase disse que, se você pode definir perfeitamente uma função dentro de sua empresa, então o lugar dela não é ali, ela deve ser contratada no mercado. É isso que o senhor quer dizer com "as pessoas deviam fazer coisas loucas"?

Concordo plenamente com o comentário do senhor Coase. As pessoas deveriam fazer apenas coisas que tenham alto grau de originalidade.

O senhor recomenda contar histórias. É algo que os CEOs já fazem: contam histórias sobre o quanto são bons, o negócio que criaram... É isso?

(Risos) Não. O melhor exemplo que conheço é Richard Branson, da Virgin. As histórias dele não são sobre si mesmo, mas sobre o comportamento energético e diferente que a Virgin tem em todos os mercados em que entra.

O senhor diz que as companhias devem ter estrelas. Elas não precisam de atores coadjuvantes?

Uma estrela, para mim, não é alguém com cérebro de Einstein. É alguém extraordinário no que faz. Estou falando com você de um hotel excelente, em Boston. O porteiro desse hotel é tão extraordinário naquilo que faz quanto o seu melhor jogador de futebol, no campo.

É possível fazer projetos maravilhosos, vendê-los bem, servir seus clientes, tudo em 8 horas por dia, cinco dias por semana?

Não. Nunca foi nem nunca será. Você acha que algum jogador da Seleção brasileira de futebol só treina 1 hora por dia? Ele pratica 20 horas por dia desde os 3 anos de idade.

Então, o futuro será mais estressante?

Provavelmente, sim.

O senhor defende a feminilização das empresas e diz que passou a entender um pouco melhor as mulheres nos últimos anos. Mas a principal metáfora do livro para o mundo dos negócios é a guerra. Existe algo mais masculino?

Peço desculpas por usar tantas metáforas masculinas. Acredito na liderança das mulheres, no mercado das mulheres, mas sou um macho de 60 anos, uso as metáforas masculinas, e tenho vergonha disso. Você me pegou.

O que as empresas estão fazendo de errado em relação às mulheres?

O problema básico, ainda maior no Brasil do que nos Estados Unidos, é que, se você quer atender o mercado feminino, a liderança de sua empresa tem de ter um número excepcional de mulheres.

Na maioria das vezes, quando as mulheres chegam a cargos executivos, agem como homens...

Essa é a história velha, não a de amanhã. Quando eu era consultor da McKinsey, em 1974, as mulheres começaram a chegar aos postos de gerência. Elas tinham de ser mais masculinas que os homens. Num mundo diferente, em que elas são aceitas em grande número, não têm mais que agir como homens. É a diferença entre o começo do processo e a maturidade.