Antônio Claret de Olivera: “a Infraero está vestida para casar”

Avida do engenheiro Antônio Claret de Oliveira vem passando por uma turbulência ultimamente. Desde junho de 2016, Claret, como é mais conhecido, preside a Infraero , estatal que administra 55 aeroportos e vive as consequências da concessão à iniciativa privada de oito de seus terminais mais lucrativos. Claret trocou uma carreira na iniciativa privada — com longa passagem pela siderúrgica francesa Vallourec e mais recentemente dedicado à própria consultoria — pelo comando de uma estatal que, segundo ele, encontrou “gorda, sem foco nem receita”. Para mudar a situação, Claret reduziu diretorias, implantou um programa de demissão voluntária e acabou com mordomias como a profusão de motoristas, secretárias e copeiras a serviço dos executivos da empresa. Agora, com a Infraero operando com lucro operacional, o plano é levar a empresa ao mercado. Na entrevista a seguir, ele explica como pretende entregar a ­Infraero e quais são os percalços ainda a ser superados na empresa.

Como estava a Infraero no início de sua gestão, em 2016?
A Infraero era uma empresa gorda, sem foco nem receita. Estava quebrada. Tinha acabado de perder os principais aeroportos [Guarulhos, Galeão, Brasília e Confins] e estava à véspera de perder mais quatro [Salvador, Fortaleza, Porto Alegre e Florianópolis]. Era uma situação crítica. Em 2016, tivemos prejuízo operacional de 230 milhões de reais, sem contar o dinheiro perdido nas outorgas dos aeroportos cedidos à iniciativa privada. A outorga é algo que também não dá lucro.

Por que não?
Uma das razões é o ágio fantástico pago nos leilões. Governo e mercado prospectaram números de demanda inalcançáveis. Nem que a economia crescesse 10% ao ano daria o movimento projetado. Fizeram isso para pegar os investidores. A Infraero não participou da estruturação do projeto. A empresa foi colocada num contrato precário. Para ter uma ideia, dois terços do orçamento de investimentos da Infraero vão para os contratos dos aeroportos concedidos, um total de 6 bilhões de reais. Estamos estudando passar esse investimento à União ou vender a participação da Infraero ao mercado.

Quais gorduras havia na Infraero?
A empresa tinha sete diretorias, além da presidência. Cada diretor tinha carro com dois motoristas e duas secretárias à disposição. A presidência tinha 15 garçons, 25 copeiras e quatro secretárias. Tudo na empresa era assinado à mão. Mas, como a Infraero tem gente em locais como Bagé, no Rio Grande do Sul, e Tabatinga, na selva amazônica, levava 15 dias para um documento chegar ao superintendente. O sistema gerava uma tremenda paralisia.

Por que a Infraero estava desse jeito?
Por descaso com a coisa pública, mas não sei totalmente. Prefiro resolver. Quando quis mudar, me diziam que era tudo coisa pequena. A questão é que, sem resolvê-las, não há força para grandes mudanças.

O que foi feito para mudar a empresa?
Logo ao assumir, substitui as sete diretorias por quatro. Além disso, cortei 216 cargos de confiança, 30% do total. Hoje, as diretorias têm uma secretária só. Consegui recursos da União para uma demissão voluntária. Em 2016 tínhamos 14 000 empregados. Hoje, menos de 8 000. A meta é chegar a 6 000. Substituímos oito centros de compras de suprimentos por um só. A medida reduziu o custo com aluguéis. Só num deles a economia foi de 12 milhões de reais ao ano. Além disso, hoje temos um sistema de documentação eletrônica, cedido pelo Tribunal Regional Federal do Rio de Janeiro sem custo à Infraero. Em dois anos, ampliamos em 50% a receita comercial, para 1,5 bilhão de reais. O plano é aumentar em 600 milhões de reais até 2022. Para isso, melhoramos os controles sobre o comércio nos aeroportos. Cobramos percentuais sobre a receita. Antes, não havia controle. Eram os próprios lojistas que informavam o faturamento. Implantamos um software para checar as vendas. É algo que shoppings têm há anos e nós não tínhamos. O resultado: em 2017, conseguimos um lucro operacional de 505 milhões de reais.

Qual o futuro da Infraero?
Vejo com bons olhos um processo de fusão com um parceiro privado que tenha expertise para somar à nossa. A ideia é vender 49% da empresa, o que colocaria 15 bilhões de reais no caixa. Com isso, poderíamos modernizar a rede da Infraero, garantir a integração nacional e ser uma porta para o aumento do turismo no país. Há ainda a opção de abrir o capital da empresa. O risco disso é atrair um acionista de mercado que só vai trazer dinheiro, mas não know how.

Dá tempo de vender em 2018?
Não, mas quero deixar a noiva, no caso, a Infraero, vestida para casar. Ela já está muito bem estruturada, com gente bem colocada e nas áreas certas. Quero mostrar à equipe de transição do novo governo que é possível abrir o capital do jeito que a gente pensa. Não é à toa que já estamos sendo procurados por grandes empresas aeroportuárias.

Com quem vocês estão conversando?
A última empresa que nos procurou foi a Aena, hoje controladora de mais de 50 aeroportos na Espanha. É a maior empresa aeroportuária do mundo. O interesse deles é tão grande que o presidente e três diretores nos visitaram em Brasília.

A Infraero quer reabrir o aeroporto da Pampulha, na capital mineira, à revelia dos sócios privados do consórcio de Confins, que deve perder movimento. Por que a medida é necessária?
Dos 46 aeroportos da Infraero, o pior resultado é o da Pampulha. É um prejuízo anual de 50 milhões de reais. É pouco na receita da Infraero de 3 bilhões de reais ao ano. Mas é de real em real que perdemos competitividade. Estamos abrindo mão de receita e posso ser processado pelo Tribunal de Contas da União. Ao analisar as questões contratuais, não há por que aquele aeroporto ficar fechado.

A Infraero tem ações de Confins. Isso não gera conflito de interesses?
Não. Temos 49% das ações de Confins, fazemos parte do conselho de administração, mas não temos acesso a todas as informações do aeroporto nem cargos de comando. Não temos diretor nosso lá.

O legado de sua gestão na Infraero vai resistir ao próximo governo?
Espero que as equipes do próximo governo vejam o trabalho realizado e que a capitalização com dinheiro privado pode ser boa. A Infraero pode servir de exemplo a outras estatais.

Avida do engenheiro Antônio Claret de Oliveira vem passando por uma turbulência ultimamente. Desde junho de 2016, Claret, como é mais conhecido, preside a Infraero , estatal que administra 55 aeroportos e vive as consequências da concessão à iniciativa privada de oito de seus terminais mais lucrativos. Claret trocou uma carreira na iniciativa privada — com longa passagem pela siderúrgica francesa Vallourec e mais recentemente dedicado à própria consultoria — pelo comando de uma estatal que, segundo ele, encontrou “gorda, sem foco nem receita”. Para mudar a situação, Claret reduziu diretorias, implantou um programa de demissão voluntária e acabou com mordomias como a profusão de motoristas, secretárias e copeiras a serviço dos executivos da empresa. Agora, com a Infraero operando com lucro operacional, o plano é levar a empresa ao mercado. Na entrevista a seguir, ele explica como pretende entregar a ­Infraero e quais são os percalços ainda a ser superados na empresa.

Como estava a Infraero no início de sua gestão, em 2016?
A Infraero era uma empresa gorda, sem foco nem receita. Estava quebrada. Tinha acabado de perder os principais aeroportos [Guarulhos, Galeão, Brasília e Confins] e estava à véspera de perder mais quatro [Salvador, Fortaleza, Porto Alegre e Florianópolis]. Era uma situação crítica. Em 2016, tivemos prejuízo operacional de 230 milhões de reais, sem contar o dinheiro perdido nas outorgas dos aeroportos cedidos à iniciativa privada. A outorga é algo que também não dá lucro.

Por que não?
Uma das razões é o ágio fantástico pago nos leilões. Governo e mercado prospectaram números de demanda inalcançáveis. Nem que a economia crescesse 10% ao ano daria o movimento projetado. Fizeram isso para pegar os investidores. A Infraero não participou da estruturação do projeto. A empresa foi colocada num contrato precário. Para ter uma ideia, dois terços do orçamento de investimentos da Infraero vão para os contratos dos aeroportos concedidos, um total de 6 bilhões de reais. Estamos estudando passar esse investimento à União ou vender a participação da Infraero ao mercado.

Quais gorduras havia na Infraero?
A empresa tinha sete diretorias, além da presidência. Cada diretor tinha carro com dois motoristas e duas secretárias à disposição. A presidência tinha 15 garçons, 25 copeiras e quatro secretárias. Tudo na empresa era assinado à mão. Mas, como a Infraero tem gente em locais como Bagé, no Rio Grande do Sul, e Tabatinga, na selva amazônica, levava 15 dias para um documento chegar ao superintendente. O sistema gerava uma tremenda paralisia.

Por que a Infraero estava desse jeito?
Por descaso com a coisa pública, mas não sei totalmente. Prefiro resolver. Quando quis mudar, me diziam que era tudo coisa pequena. A questão é que, sem resolvê-las, não há força para grandes mudanças.

O que foi feito para mudar a empresa?
Logo ao assumir, substitui as sete diretorias por quatro. Além disso, cortei 216 cargos de confiança, 30% do total. Hoje, as diretorias têm uma secretária só. Consegui recursos da União para uma demissão voluntária. Em 2016 tínhamos 14 000 empregados. Hoje, menos de 8 000. A meta é chegar a 6 000. Substituímos oito centros de compras de suprimentos por um só. A medida reduziu o custo com aluguéis. Só num deles a economia foi de 12 milhões de reais ao ano. Além disso, hoje temos um sistema de documentação eletrônica, cedido pelo Tribunal Regional Federal do Rio de Janeiro sem custo à Infraero. Em dois anos, ampliamos em 50% a receita comercial, para 1,5 bilhão de reais. O plano é aumentar em 600 milhões de reais até 2022. Para isso, melhoramos os controles sobre o comércio nos aeroportos. Cobramos percentuais sobre a receita. Antes, não havia controle. Eram os próprios lojistas que informavam o faturamento. Implantamos um software para checar as vendas. É algo que shoppings têm há anos e nós não tínhamos. O resultado: em 2017, conseguimos um lucro operacional de 505 milhões de reais.

Qual o futuro da Infraero?
Vejo com bons olhos um processo de fusão com um parceiro privado que tenha expertise para somar à nossa. A ideia é vender 49% da empresa, o que colocaria 15 bilhões de reais no caixa. Com isso, poderíamos modernizar a rede da Infraero, garantir a integração nacional e ser uma porta para o aumento do turismo no país. Há ainda a opção de abrir o capital da empresa. O risco disso é atrair um acionista de mercado que só vai trazer dinheiro, mas não know how.

Dá tempo de vender em 2018?
Não, mas quero deixar a noiva, no caso, a Infraero, vestida para casar. Ela já está muito bem estruturada, com gente bem colocada e nas áreas certas. Quero mostrar à equipe de transição do novo governo que é possível abrir o capital do jeito que a gente pensa. Não é à toa que já estamos sendo procurados por grandes empresas aeroportuárias.

Com quem vocês estão conversando?
A última empresa que nos procurou foi a Aena, hoje controladora de mais de 50 aeroportos na Espanha. É a maior empresa aeroportuária do mundo. O interesse deles é tão grande que o presidente e três diretores nos visitaram em Brasília.

A Infraero quer reabrir o aeroporto da Pampulha, na capital mineira, à revelia dos sócios privados do consórcio de Confins, que deve perder movimento. Por que a medida é necessária?
Dos 46 aeroportos da Infraero, o pior resultado é o da Pampulha. É um prejuízo anual de 50 milhões de reais. É pouco na receita da Infraero de 3 bilhões de reais ao ano. Mas é de real em real que perdemos competitividade. Estamos abrindo mão de receita e posso ser processado pelo Tribunal de Contas da União. Ao analisar as questões contratuais, não há por que aquele aeroporto ficar fechado.

A Infraero tem ações de Confins. Isso não gera conflito de interesses?
Não. Temos 49% das ações de Confins, fazemos parte do conselho de administração, mas não temos acesso a todas as informações do aeroporto nem cargos de comando. Não temos diretor nosso lá.

O legado de sua gestão na Infraero vai resistir ao próximo governo?
Espero que as equipes do próximo governo vejam o trabalho realizado e que a capitalização com dinheiro privado pode ser boa. A Infraero pode servir de exemplo a outras estatais.