David Cohen

De dezembro para cá, o conglomerado japonês Toshiba perdeu mais da metade de seu valor de mercado. Tudo começou com a admissão de que o grupo teria de reconhecer perdas de “alguns bilhões de dólares” em sua unidade de energia nuclear nos Estados Unidos, a Westinghouse.
No final de março, a Toshiba deu valores mais precisos ao prejuízo. Demitiu o presidente da Westinghouse, entrou com pedido de falência para a empresa americana, colocou-a à venda e, um dia depois, anunciou que as perdas financeiras do grupo podem chegar a 1 trilhão de ienes, cerca de 9 bilhões de dólares – o maior prejuízo de uma indústria japonesa em toda a história, quase o triplo das estimativas de apenas um mês antes.

Compreensivelmente, os acionistas não ficaram lá muito satisfeitos. Numa conferência em que a direção da Toshiba tentou convencer cerca de 1.300 deles que o pior já havia passado, vários acionistas acusaram o grupo de promover uma cultura mentirosa, indigna de confiança.

Por não ter entregue relatórios auditados do último trimestre de 2016 duas vezes seguidas (supostamente por não querer apresentar números tão assustadores), a Toshiba ainda corre o risco de ser retirada da lista dos mercados de primeira linha, o que representaria um outro baque para os rendimentos dos acionistas. E não há praticamente nenhum fundo de pensão no país que não tenha papéis da Toshiba.

Para fazer frente ao derretimento de valor, o executivo-chefe da Toshiba, Satoshi Tsunakawa, aposta na recuperação dos negócios de infra-estrutura do grupo. E numa reforma interna: “Nós vamos progredir com a garantia de uma cultura livre de mentiras”, disse na reunião, cujo vídeo foi divulgado para jornalistas.

No campo prático e imediato, a crise obrigou o grupo a colocar à venda sua bem-sucedida unidade de chips de memória, a Nand. A produção desses chips, que conferem sofisticação a smartphones, câmeras fotográficas e outros aparelhos, tem representado o maior impulso nos lucros da Toshiba nos últimos anos – e o grupo não se desfaria desse negócio se não precisasse muito de uma recomposição do caixa. Segundo cálculos dos seus executivos, a venda pode render mais de 18 bilhões de dólares.

De nuclear a periférica

A triste história da Toshiba poderia ser apenas mais um exemplo do custo da incompetência. Há bons argumentos para isso, a começar pelo preço pago pela Westinghouse, há 11 anos: foram 5,4 bilhões de dólares, mais ou menos o dobro do que analistas estimavam valer a empresa (não são raros os exemplos de grupos japoneses que adquirem empresas por um preço muito maior do que o esperado, como mostra o caso da Schincariol, comprada pela Kirin há seis anos e vendida agora para a Heineken por cerca de metade do valor investido).

Que a Toshiba não vinha sendo bem gerida já se sabia desde 2015. Depois de 140 anos sendo considerada uma companhia exemplar, a Toshiba se viu às voltas com um escândalo de maquiagem dos números que se estendia havia sete anos – e que levou à renúncia de metade do conselho de administração, além do executivo-chefe.

Mas o ágio na compra da Westinghouse se justificava, na ótica da Toshiba, pelos planos ambiciosos que ela ajudaria a realizar: construir 45 reatores nucleares mundo afora até 2030. Aí entra a parcela de suposta incompetência da Westinghouse. Seus dois maiores projetos, nos estados americanos da Geórgia e da Carolina do Sul, sofreram seguidos atrasos e problemas de construção que elevaram o custo de construção a cifras estratosféricas. Por isso o reconhecimento da Toshiba de que os ativos que possui na Westinghouse valem 6,3 bilhões de dólares a menos do que estava marcado em sua contabilidade.

Como se vê, é natural ceder à tentação de culpar a gestão da empresa e do grupo pela calamidade que os atingiu. Mas boa parte das dificuldades que a Toshiba está enfrentando não é sua culpa, nem da Westinghouse. O problema é com a energia nuclear como um todo.

Talvez seja melhor dizer os problemas, no plural. O primeiro é que, com a crise econômica que se abateu sobre o mundo inteiro, a demanda por energia caiu. Com ela, o preço. Além disso, outras formas de energia começaram a se tornar mais eficientes e, por consequência, mais baratas. A começar pelo gás natural, cujo preço despencou com a descoberta de enormes reservas de gás de folhelho (comumente chamado de gás de xisto, embora isso seja uma imprecisão) nos Estados Unidos.

O gás natural sozinho já seria capaz de derrubar a energia nuclear, cujos custos são altíssimos. Mas ainda por cima várias fontes de energia alternativa – especialmente a solar e a eólica – se desenvolveram a ponto de representar alternativas viáveis. De certa forma, a tecnologia nuclear migrou do núcleo para a periferia das opções energéticas.

Como se não bastasse ter concorrentes mais fortes, o terremoto de 2011 no Japão, que levou à destruição da central nuclear de Fukushima, elevou enormemente as preocupações com segurança das usinas. A reabertura de usinas fechadas após o desastre está sendo mais demorada do que se previa: só duas voltaram a funcionar, e outras 24 buscam aprovação das autoridades japonesas, agora mais rígidas.

Mesmo antes de revelar toda a extensão dos problemas financeiros da Westinghouse, a Toshiba já havia anunciado que ela não se meteria mais com a construção de usinas nucleares. Em vez disso, focaria em manter os reatores já existentes, uma atividade de proventos mais constantes, e desenvolver a engenharia de novos tipos de reatores.

Os problemas não se abateram só sobre a Westinghouse. A General Electric (GE) também recuou em suas operações nucleares. A Areva, francesa, está em processo de reestruturação por causa de pesadas perdas de rendimento.

O avanço que atrapalha

Não é que a tecnologia nuclear não tenha avançado. A própria Westinghouse estava na ponta de uma pequena revolução no setor. Ela vinha trabalhando desde 2008 num novo modelo de reator, o AP1000, com uma estrutura simplificada que o tornaria mais simples e barato para instalar, operar e manter.

O novo motor representa também uma melhoria na segurança. Um resfriamento de emergência, por exemplo, seria acionado por forças naturais: a força da gravidade faria o elemento resfriador entrar em contato com o reator, em vez de depender de bombas elétricas (em Fukushima, as grandes ondas provocadas pelo terremoto cortaram o fornecimento de energia, e a falta de resfriamento fez com que o reator superaquecesse e liberasse radiação).

Só que os avanços acabaram sendo mais um tiro no pé da indústria. Justamente por serem tão novos, e porque a construção de usinas nucleares andou parada por tanto tempo, as companhias americanas não tinham especialistas em equipamentos suficientes para produzir alguns dos componentes do reator. As encomendas ficaram mais caras, mais demoradas… e isso levou a atrasos e multas.

No meio do caminho, ainda houve as consequências de Fukushima. Depois do desastre, as autoridades americanas levou os reguladores a rever procedimentos de segurança, o que atrasou a aprovação dos projetos e acrescentou exigências para a construção das duas plantas encomendadas à Westinghouse.

Na tentativa de recuperar tempo, a Westinghouse comprou parte da construtora responsável pela obra, que vivia conflitos internos depois de uma fusão e estava com dificuldades de cumprir os prazos da obra. Isso só levou a mais confusão.

O drama da Westinghouse expõe a grande questão da energia nuclear: uma vez que as usinas estejam prontas, o negócio é ótimo. A fase da construção é que são elas. Durante as obras, o custo e os riscos recaem inteiramente sobre a companhia nuclear. E é um custo que fica na casa dos 10 a 15 bilhões de dólares.

Essa equação está causando sérios problemas à Electricité de France (EDF), que está construindo usinas no norte da França e na Finlândia.

No Brasil, a construção de Angra 3 foi interrompida no final de 2015, pela falta de recursos da Eletronuclear, subsidiária da Eletrobrás responsável pela obra, e pelos problemas vividos pelas empreiteiras contratadas (além da falta de caixa, suspeitas de corrupção).

A usina está 60% pronta, segundo o governo. Há planos de contratar empresas estrangeiras para completá-la, e é provável que a tarefa seja entregue a alguma empresa da China ou da Rússia. De acordo com analistas, a crise do setor está levando o protagonismo nuclear para estes países, e também para Índia, Coreia do Sul e alguns outros candidatos do Oriente Médio.

É uma sinuca: para restabelecer-se como alternativa, a energia nuclear precisa de inovação. Mas as dificuldades de implementá-las estão fazendo a indústria se mover para as velhas soluções, que têm implementação conhecida. O Japão teria condição de resistir a essa tendência, de acordo com Nick Butler, ex-executivo da BP e comentarista do setor de energia do Financial Times.

O primeiro passo para isso seria a consolidação da indústria, fragmentada demais para ser competitiva globalmente. Mesmo com a Toshiba fora do ramo, ainda restam Hitachi e Mitsubishi, outros dois grandes conglomerados. Uma única corporação poderia promover a padronização de projetos (que reduziria custos) e teria mais força para disputar os limitados contratos de construção de usinas no planeta – além de mais recursos para investir em pesquisas para a produção da próxima geração de reatores, mais simples, mais baratos, mais seguros.

Um segundo passo, segundo Butler, seria amplo acesso a financiamento. Hitachi e Mitsubishi são grupos sólidos – mas a Toshiba também era, e sofreu um abalo significativo. Os projetos nessa área são simplesmente grandes demais, complexos demais, e é praticamente certo que as obras esbarrarão em imprevistos.

A decisão da Toshiba de sair do setor e concentrar-se em seu negócio de infra-estrutura pode contribuir para a tal consolidação. Mesmo assim, o futuro da energia nuclear é incerto. No cenário global, ela é a única fonte de energia cujos custos estão subindo, em vez de cair. E as questões de segurança impõe um constrangimento atroz a qualquer modelo de negócios.

Como afirmou o especialista em energia e ambiente Mark Cooper ao jornal New York Times, “a segurança nuclear sempre mina a economia nuclear; esta é uma tecnologia cuja hora nunca chega”.