6 passos para conquistar talentos, segundo David Ulrich

São Paulo -O guru de RH David Ulrich está em São Paulo nesta sexta-feira e fala a executivos em um seminário promovido pela HSM. Durante o evento, pela manhã, o professor deu a sua "receita" para a gestão estratégica de talentos nas empresas .

De acordo com ele, a primeira atitude que uma companhia precisa tomar para conseguir administrar bem seus melhores funcionários é definir o que é o talento. Na sua concepção, esse significado passa por três palavras: competência, comprometimento e contribuição.

Trabalhar a competência, segundo Ulrich, consiste em verificar se uma derminada pessoa é a certa para a vaga que ocupa. Trata-se de questionar, segundo ele, se ela tem as habilidades (tanto técnicas quanto sociais) necessárias para o cargo e, caso não tenha, criar condições para que esse desenvolvimento ocorra.

Já o compromisso faz referência à capacidade de conexão do empregado com a organização, enquanto a contribuição diz respeito ao sentido que ele encontra em trabalhar ali. Nesses dois pontos é que se concentra a árdua tarefa de engajar.

"Não se trata apenas de fazer o funcionário se sentir melhor sobre si mesmo. É fazer com que a companhia consiga cumprir a sua estratégia e até mesmo que o país ganhe em produtividade. Engajamento é isso", disse.

A fórmula

Segundo ele, para conseguir encontrar e engajar as pessoas certas, ou seja, "os talentos ", é preciso seguir 6 passos:

1. Adquirir

"Será que estamos contratando gente nova? Os talentos mais certos para uma empresa não são encontrados nas universidades, no LinkedIn ou nos processos seletivos. São as pessoas que ela já tem", afirmou.

Ulrich considera que é importante recrutar novos funcionários não só de fora da companhia, mas também de dentro dela, seja com a busca em outros departamentos ou em divisões diferentes. De acordo com ele, uma estratégia que funciona bem é aceitar indicações de bons empregados.

"A melhor forma de vincular uma pessoa a uma empresa é fazer com que ela se comprometa publicamente com isso. E uma forma de estabelecer esse compromisso é indicando outro profissional para trabalhar lá", disse.

Essa seria uma forma não só de conseguir um novo nome para o quadro de funcionários, como também de garantir que o empregado que fez a indicação continue na companhia.

2. Construir

Nem todo profissional chega pronto para o cargo que vai ocupar. Por isso, é preciso que as empresas desenvolvam os funcionários e apresentem a eles seus processos e cultura. Segundo a teoria de Ulrich, o desenvolvimento deve seguir a lógica 50 - 30 - 20.

Isso quer dizer que 50% do crescimento do empregado deve vir do próprio trabalho (estimulado através de tarefas desafiadoras, por exemplo), 30% de treinamentos e processos de inovação e 20% de sua experiência individual de vida.

3. Emprestar

Não é só a equipe fixa de uma companhia que pode contribuir para o seu crescimento. Consultores, vendedores, clientes e fornecedores Também podem ajudar.

"Em treinamentos, quandos os líderes da empresa participam, 20% do material é aproveitado. Quando há um coach no processo de preparação dos executivos 60% do conteúdo é absorvido", exemplificou o professor.

4. Promover

Bons funcionários não devem ficar estagnados em seus cargos. É necessário que as pessoas de alto desempenho sejam promovidas para postos de responsabilidade cada vez maior.

Para níveis executivos, a ordem é trabalhar a sucessão. "É uma questão que precisa ser abordada e que começa com um cargo e não uma pessoa. Há que se pensar: o que o cargo exige? O processo não começa com quem é o próximo da fila, mas para onde ela está seguindo", afirmou.

5. Demover

De acordo com Ulrich, empregados de baixa performance também precisam ser desenvolvidos pela empresa, ou, em último caso, demitidos.

Para ajudar nesse processo, uma ferramenta essencial é a avaliação de desempenho. Ela porém, não deve ser baseada em processos, mas em conversas.

"Como se tem uma boa conversa? Começa com 'me ajude a entender o seu problema'. É o que um coach faz. Em seguida, é preciso focar nos dados e não na pessoa: o que ela entrega, como cumpre prazos. A partir daí é que se resolve a questão", disse o professor.

"Mas às vezes precisamos retirar um funcionário de mau desempenho da equipe porque ele desmotiva os outros", completou.

6. Vincular

Idenficados os profissionais que têm bom desempenho, não basta promovê-los. É necessário gratificá-los com recompensas financeiras e não financeiras para que eles se vinculem cada vez mais à companhia.

"Uma tendência fascinante é dizer: obrigado, você está indo muito bem", disse Ulrich. "Mas quando um funcionário entrega valor, ele tem que receber algo em troca", acrescentou.