10 lições de maiores tropeços e sucessos de negócios em 2011

São Paulo – Homens de negócios gostam de posar como bem-sucedidos em tudo. É natural, já que eles dependem também de uma imagem impecável para passar credibilidade, atrair parceiros e fechar novos negócios. Mas o mundo real (inclusive o corporativo) é cheio de escorregões, derrapadas e erros estratégicos. Sim, é claro que as empresas adoram rir das bobeadas da concorrência, mas também é possível aprender bastante. E, é óbvio, inspirar-se também com os casos de sucesso, como mostram os exemplos a seguir.

Houve um tempo em que a Hypermarcas sonhou em ser a “Unilever brasileira” – uma gigante dos bens de consumo, qualquer que fosse a área. Abriu se capital em 2008 e saiu às compras – de marcas de preservativo a molho de tomate, valia tudo. Mas a empresa viu que, na prática, é bem difícil querer atender todos em todos os setores. Tanto que iniciou uma reestruturação, vendeu marcas e focou apenas em duas áreas: remédios e cuidados pessoais. Entre outros negócios, vendeu a área de higiene e limpeza para a Flora, dos mesmos donos do JBS, e a marca de alimentos Etti para a Bunge.

Colecionador de disputas vitoriosas ao longo de sua trajetória, Abilio Diniz amargou sua primeira derrota empresarial este ano. Na tentativa de unir os negócios do Grupo Pão de Açúcar e do Carrefour no mundo, o empresário desenhou um emaranhado financeiro que incluía o banco BTG Pactual e o apoio do BNDES. A mudança faria de Abilio e Casino acionistas minoritários da nova empresa. Tudo certo com exceção de um detalhe: Abílio negociou tudo sem que seu sócio francês soubesse – pelo menos, até o ponto em que a notícia vazou na imprensa. A relação entre Abilio e Casino azedou e o resultado é conhecido: o brasileiro deve perder o controle do Pão de Açúcar no ano que vem.

Quando a Perdigão e a Sadia anunciaram, em 2009, sua fusão, a impressão passada pelas empresas é que o negócio dos sonhos havia chegado. Criava-se ali uma gigante mundial de alimentos cujo faturamento giraria em torno de 22 bilhões de reais. Dois anos se passaram até que, em julho, o Cade aprovou a operação, com inúmeras restrições. Entre as alterações exigidas pelo Cade, a Brasil Food (criada a partir da fusão) pôs à venda as marcas de combate, como Rezende e Patitas. Outras dez fábricas, quatro matadouros, doze granjas, quatro fábricas de ração e oito centros de distribuição terão de ser vendidos – ativos que, juntos, respondem por cerca de 3 bilhões de reais do faturamento. A empresa também não poderá usar a marca Perdigão no mercado brasileiro, por até cinco anos, nem criar outras.

Até agosto, a imagem da varejista espanhola Zara no Brasil se restringia à de uma fabricante de roupas transadas de fama internacional. Até que um de seus fornecedores foi autuado por manter trabalhadores em regime de escravidão em duas confecções localizadas na capital paulista. O vídeo com a blitz do Ministério Público nas confecções virou hit na internet – e a Zara, antes queridinhas dos consumidores, viu sua imagem ruir. Da negativa de que tivesse algo com o problema à promessa de resolvê-lo, a empresa passou por vários estágios – mas ainda não se livrou da imagem de que anda com quem não deve.

Em setembro, as montadoras chinesas trafegavam tranquilamente pelo otimista cenário do setor automotivo brasileiro quando, de repente, o governo decidiu mudar as regras do jogo. Aumentou em 30 pontos percentuais o IPI de carros importados, ou seja, com menos de 65% de componentes produzidos por aqui. O objetivo era estimular as empresas a instalar suas fábricas no país – o que mais espantou que atraiu qualquer investidor. A decisão, que afetaria diretamente fabricantes chinesas e coreanas, previa que as empresas teriam 90 dias para ajeitar seus negócios às novas regras. A CN Auto, importadora das marcas Topic, Jinbei, Towner e Hafei, desistiu de trazer para o país a fabricante chinesa Great Wall. A JAC Motors cancelou a construção de uma fábrica no país e só voltou atrás depois de conseguir uma liminar (assim como outras montadoras estrangeiras) para prorrogação da alta da alíquota e do governo cancelar o aumento, para alívio das empresas.

Para vender mais, era preciso investir. Para investir era preciso um empréstimo. Para pagar, vender mais. E se não vendesse? Bom, daí, no mínimo, os investidores desistiriam do seu país e sua empresa teria menos valor no mercado. Foi quase que seguindo essa receita à risca que a Lupatech chegou à beira do calote. Desde o início do ano, suas ações acumulam uma desvalorização de 75% causada, sobre tudo, pela desconfiança sobre como a empresa honrará suas dívidas. A companhia manteve, nos últimos anos, um forte programa de investimentos para crescer tanto organicamente como por meio de aquisições. Uma boa parte disso foi destinada à preparação da empresa para a demanda que viria da Petrobrás com a exploração do pré-sal. Com adiamento do projeto da viabilidade comercial do campo de Carioca por dois anos, a expectativa da Lupatech faturar com sua principal cliente ainda este ano foi para o vinagre. E suas ações já atingiram um patamar mais baixo que o pré-sal.

A substituição de Roger Agnelli por Murilo Ferreira na presidência da Vale, em maio, mostrou que ninguém é tão poderoso quanto imagina. Há dez anos no comando da maior empresa privada do país – e uma das mais promissoras do mundo – Agnelli ocupava o cargo mais cobiçado pelos poderosos brasileiros e acreditou que tinha total força para expressar e colocar em prática apenas o que acreditava. Tamanha autoconfiança levou Agnelli a comprar brigas ruidosas com quem não devia: o então presidente Luiz Inácio Lula da Silva, sua sucessora, Dilma Rousseff, e o ministro da Fazenda, Guido Mantega. A falta de jogo de cintura fez com que Agnelli desse declarações azedas à imprensa – o que afastou seu último apoiador: o presidente do Conselho de Administração do Bradesco, Lázaro Brandão, no início do ano. Resultado: cartão vermelho para Agnelli.

Eike Batista prometeu um lucro estrondoso aos acionistas de suas empresas com a primeira exploração de petróleo da OGX, prevista para o inicio deste ano. Até ai, tudo bem. O problema é que a exploração foi adiada pelo menos três vezes durante o ano. A última promessa é que a primeira operação efetiva da OGX aconteça na última semana de dezembro. Mas Eike já informou, nesta semana, que a produção depende do clima e, se não houver jeito, pode ficar só para janeiro – o que deixou mais nublado o clima com os investidores.

2011 foi o ano em que a Pepsico pode testar quanto a força de sua marca resistiria a escândalos envolvendo consumidores. Foram três escorregões. O primeiro, em setembro, foi com a promoção “Pode ser Pepsi em dobro”, onde a área de refrigerantes da companhia prometia que o comprador de uma garrafa ou lata de Pepsi levaria outra sem pagar nada. Porém, os estoques foram subdimensionados e muitos consumidores reclamaram por não encontrar o produto. Em outubro, uma consumidora de Joinville, em Santa Catarina, disse ter encontrado um camundongo dentro de uma embalagem do salgadinho De Montão. A empresa garantiu que o animal não entrou no pacote durante o processo de produção. No mesmo mês, uma mistura de detergente com soda cáustica envasada por engano nas caixas do achocolatado Toddynho (um dos produtos mais vendidos pela empresa no Brasil) queimou boca e garganta de pelo menos 39 pessoas.

Gênio, criativo, visionário são alguns atributos conferidos a Steve Jobs, considerado um dos maiores homens de negócios do último século. O executivo, que lutava contra um câncer desde 2003, estava afastado da Apple quando morreu, em outubro, deixando uma legião de fãs pelo mundo, criações revolucionárias e uma miscelânea de frases e ensinamentos a empresários que sonhem algum dia se tornar um ícone de uma era, assim como ele. O mais pop dos empresários deixou um legado incontestável, sendo responsável pela concepção e lançamento do Macintosh, o iPod, o iPhone e o iPad, que mudaram a maneira das pessoas se conectarem, ouvirem suas músicas, lerem seus livros e se relacionarem com tecnologia. Seu modo de lidar com seu negócio também fez história. Sempre de camiseta preta e calça jeans, Jobs era cheio de manias e exigências, além do dom peculiar de embasbacar a todos com seus discursos memoráveis e desejos transformados em produtos.