Há poucos anos, o debate nas salas de conselho girava em torno de uma pergunta: "Devemos investir em IA?" Hoje, essa pergunta está superada. Segundo McKinsey & Company, 88% das organizações já utilizam inteligência artificial em pelo menos uma função de negócio — um número que revela adoção em massa, mas que esconde uma armadilha perigosa. Apenas um terço das empresas conseguiu escalar a IA além dos projetos-piloto, e somente 6% dos respondentes são classificados como "high performers" — organizações que atribuem mais de 5% do EBIT à inteligência artificial.

A conclusão é inequívoca: a maioria das empresas está usando IA, mas poucas estão se transformando por causa dela. A linha divisória não é mais o acesso à tecnologia — é a plasticidade organizacional: a disposição e a capacidade de reescrever processos, estruturas, talentos e governança em torno da IA.

E nesse cenário, nenhuma variável é mais determinante do que o CEO.

O papel que mudou — e o que ele exige agora

A evolução do papel do CEO na era da IA pode ser compreendida em quatro dimensões centrais. Cada uma delas representa uma ruptura com o modelo de liderança que funcionou nas últimas décadas.

1. De patrocinador a protagonista

Durante muito tempo, bastava ao CEO "apoiar" as iniciativas de tecnologia. Delegar ao CTO, aprovar o budget e aparecer na reunião de resultados. Esse modelo não funciona mais.

Outro estudo da McKinsey & Company  mostra que as empresas de alta performance em IA são três vezes mais propensas a afirmar que seus líderes seniores demonstram comprometimento real com as iniciativas de IA — incluindo o uso pessoal da tecnologia como exemplo. Não é coincidência. É causalidade.

O CEO que não usa IA no dia a dia envia, inadvertidamente, um sinal para toda a organização: "isso não é prioridade de verdade." E os times percebem isso antes de qualquer comunicado oficial. Satya Nadella, da Microsoft, foi um dos primeiros grandes CEOs a incorporar pessoalmente as ferramentas de IA ao seu fluxo de trabalho e a exigir o mesmo de sua liderança — antes de qualquer iniciativa de adoção corporativa em larga escala. O resultado está nos números: a Microsoft é hoje uma das empresas mais valiosas do mundo, em grande parte pelo posicionamento estratégico em IA, ainda que a disputa pelo protagonismo no mundo de IA esteja cada vez mais acirrado.

2. De gestor de processos a redesenhador de modelos de trabalho

O erro mais comum das empresas que "usam IA mas não se transformam" é um só: trataram a tecnologia como uma camada adicional sobre processos existentes, e não como uma oportunidade de redesenhá-los do zero.

As empresas de alta performance em IA são 2,8 vezes mais propensas a reportar um redesenho fundamental de seus fluxos de trabalho — contra apenas 20% das demais, segundo o mesmo estudo McKinsey citado acima. Não se trata de automatizar o que já existe. Trata-se de questionar por que o processo existe dessa forma e como ele deveria funcionar num mundo onde a inteligência é abundante e barata.

Isso exige que o CEO faça perguntas que desconfortam. "Por que ainda fazemos isso manualmente?" "O que estamos otimizando que deveria ser eliminado?" Esse é um papel de arquitetura  e não pode ser delegado.

3. De tomador de decisões a curador de decisões assistidas

A IA não veio para substituir o julgamento do CEO. Veio para amplificá-lo  ou para expor suas fragilidades. A diferença entre os dois resultados está na qualidade da relação que o líder constrói com os dados e com os sistemas que os interpretam.

Apenas 33% das organizações afirmam que sua liderança sênior compreende, ao menos em parte, como a IA pode criar valor para o negócio. Isso não significa que o CEO precisa saber programar ou entender modelos de linguagem em profundidade. Significa que ele precisa saber fazer as perguntas certas  e ter discernimento para distinguir o sinal do ruído, quando um sistema de IA apresenta uma recomendação.

Jensen Huang, CEO da NVIDIA, costuma dizer que o trabalho do líder na era da IA é definir o problema, não a solução. A solução, cada vez mais, será construída por sistemas inteligentes. O problema certo continua sendo responsabilidade humana  e mais especificamente, responsabilidade do CEO.

4. De comunicador de resultados a construtor de narrativa de transformação

A transição para um modelo de negócio orientado por IA exige comunicação constante e transparente para gerenciar o atrito e o medo que a mudança naturalmente provoca. O CEO precisa nomear o que está acontecendo, dar contexto, e ajudar as pessoas a encontrarem o seu lugar nesse novo cenário.

Isso é comunicação estratégica, não relações públicas. É a diferença entre um CEO que anuncia a adoção de IA em um comunicado corporativo e um CEO que senta com seus times, explica o porquê, ouve as angústias e constrói, junto com as pessoas, o caminho de transição.

O elefante na sala: a transformação cultural

Tecnologia, processo, estratégia — tudo isso é importante. Mas o maior obstáculo à transformação por IA nas organizações não é técnico. É humano.

A cultura organizacional é o sistema imunológico de qualquer empresa. Ela foi construída ao longo de anos para preservar o que funcionou no passado. E é exatamente por isso que ela resiste ao novo — não por má-fé, mas por design.

Quando a IA chega, ela não ameaça apenas processos. Ela ameaça identidades profissionais. O analista que se orgulha de "saber tudo sobre os dados" da empresa. O gerente que detém o conhecimento sobre como " as coisas realmente funcionam por aqui". A competência que levou anos para ser construída e que, de repente, pode ser replicada por um sistema em segundos.

O CEO que não endereça essa dimensão humana da transformação vai colecionar projetos-piloto de IA sem nenhuma transformação real. Vai ter dashboards e ferramentas novas sobre uma cultura velha — e a cultura vence sempre.

O custo da omissão

Há uma tentação legítima de não tomar partido. Em esperar para ver. Em deixar o CTO "cuidar do assunto de IA" enquanto o CEO se dedica ao core do negócio.

Essa postura tem um custo que está se tornando visível em tempo real. A vantagem competitiva no mundo da IA está sendo medida em semanas, não em trimestres. Empresas nativas em IA estão crescendo em velocidades que o modelo de negócio tradicional nunca experimentou. E os incumbentes que hesitam, testam indefinidamente ou delegam a transformação para baixo na hierarquia correm um risco crescente de irrelevância.

Para o CEO que se omite, os impactos são em três camadas: ele perde credibilidade com seu time de liderança, que percebe a desconexão entre o discurso e a prática; perde velocidade frente a competidores que estão reescrevendo as regras do jogo; e perde a oportunidade de ser o arquiteto da transformação  sendo, em vez disso, a vítima dela.

A aceleração que não vai esperar

Cada grande disrupção tecnológica da história — a mecanização, a eletrificação, a internet — teve uma curva de adoção com anos ou décadas de transição. Tempo suficiente para que empresas e líderes se adaptassem, às vezes de forma reativa.

A IA está comprimindo esse tempo de forma inédita. O CEO e o conselho precisam operar em duas velocidades simultaneamente: conduzindo a transformação no curto prazo enquanto pensam nas consequências estruturais de longo prazo. Não existe mais o luxo de fazer um de cada vez.

Isso não significa que o CEO precisa ter todas as respostas. Significa que ele precisa ser o principal agente de perguntas — questionando modelos, desafiando premissas, e criando na organização a cultura de quem aprende mais rápido do que o mercado muda.

No fim, a IA não vai substituir CEOs. Mas CEOs que entendem a IA vão substituir os que não entendem. A questão não é se a transformação vai acontecer. É quem vai liderá-la.

E essa é, por definição, uma responsabilidade que não pode ser delegada.