A governança de uma corrida

Como um corredor numa maratona, as empresas fazem, instintivamente, um trabalho de autogovernança. Chegar ao final da prova depende de estar consciente e de não falhar na gestão dos recursos, escreve Luciano Porto
 (Ana Andrea Wu / EyeEm/Getty Images)
(Ana Andrea Wu / EyeEm/Getty Images)
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Luciano Porto* Publicado em 23/07/2022 às 09:00.

Completei uma dessas corridas coletivas de dez quilômetros na semana passada, depois de décadas sem participar de uma competição esportiva. A minha corrida é um case que serve para a uma reflexão sobre governança.

A governança empresarial é como a autogovernança em uma corrida. A empresa e o corredor podem não estar conscientes de que têm uma governança. Mas, conscientes ou não, ambos têm alguma forma de governança que merece atenção, especialmente nesses tempos ESG.

A corrida era para mim um desafio, há muitos anos sem correr, fora do peso ideal. Estabeleci esse “sonho grande” em busca de melhor vitalidade.

Cheguei à largada com menos treinos do que planejei, tendo feito uma caminhada de reconhecimento do percurso na semana anterior.

Na minha avaliação, a corrida era um empreendimento ambicioso, de risco relativo e de execução operacional difícil. Na minha governança, achei valor estratégico nessa iniciativa e me propus a realizá-la, com os meus recursos escassos de tempo e preparo.

O dia amanheceu ensolarado no Aterro do Flamengo. Na largada, reencontrei o estresse de um pelotão esportivo, em que presumi que todos fossem mais competitivos do que eu. Fui surpreendido também com uma inversão da rota inicial do percurso, que exigiu uma imprevista readaptação minha. Não estava na minha zona de conforto.

Acompanhando o ritmo puxado do pelotão inicial e com o estresse da rota readaptada, esqueci de acompanhar o meu indicador de respiração. Fiquei exausto logo no primeiro quilômetro. Troquei a corrida por uma caminhada constrangida e breve. Retomei a corrida, pensando que seria difícil concluí-la, diante dessa baixa performance nos 10% iniciais da minha rota.

Ao final do segundo quilômetro, foi necessária uma nova pausa. Fiz um severo questionamento quanto ao realismo de insistir em realizar o empreendimento a que me havia proposto. Baixei o ritmo da corrida. Retomei a consciência do ritmo da respiração. Fui retomando o controle de um fluxo respiratório sustentável, compatível com o objetivo de longo prazo da corrida.

Naquele momento, consegui alinhar o propósito da corrida com a minha forma de execução. A partir daí, a realização da empreitada foi se tornando possível, na superação de cada passo.

Quando foi necessário fazer um outro intervalo, me percebi caminhando junto com outras pessoas com a aparência da mesma faixa etária e preparo físico do que eu. Encontrei ali o meu pelotão, o meu benchmark, onde eu era um player competitivo e sustentável.

Fui retomando a confiança na viabilidade da realização do projeto. Os quilômetros foram se acumulando e já havia chegado à metade da corrida, aceitando a necessidade de um ritmo intervalado e viável. Completar a outra metade da corrida foi se tornando mais plausível.

Em todo o percurso, surgiram fatores de desconcentração e fui cuidando de administrá-los. Desde alguma sensibilidade muscular momentânea, ao medo de alguma improvável situação cardíaca. Eram pensamentos que vinham e que precisavam ser superados, para a continuidade da execução do objetivo.

Um passo depois do outro, buscando a consciência dos movimentos, na coordenação de seus fatores: os pés, as pernas, o tronco, braços, pescoço, cabeça, o chão, o vento, o sol, os companheiros mais rápidos, os companheiros mais lentos, a paisagem que se modificava, os marcos do percurso. Tudo isso combinado com situações imprevistas que sempre surgem, internas ou externas.

Ao longo da corrida, questionei se de fato o meu risco de saúde ali era baixo, se a minha capacidade de execução era viável, como estava a minha performance com relação aos concorrentes, se a minha forma de execução estava seguindo boas práticas.

Vejo analogia entre a minha corrida e a governança empresarial. Na governança de ambas, há a alocação e gestão de poderes e recursos para a realização de um empreendimento sustentável, com valor estratégico.

Na corrida, cada corredor lidou com a sua autogovernança, sujeitos todos ao sistema de governança da corrida. É assim na governança empresarial, quando cada um dos integrantes da equipe da empresa lida também com a sua própria autogovernança. Uma falha na autogovernança de uma liderança empresarial pode se tornar um caso de assédio. Quando essa disfunção ocorre com a autogovernança de várias lideranças de uma mesma empresa, consolida-se uma cultura empresarial tóxica.

Toda iniciativa de governança empresarial começa no nível individual. Os pilares do compliance são uma postura individual exemplar da liderança empresarial (o tom no topo) e a coerência entre o seu discurso e a sua prática (faça o que fala). A coerência entre a governança individual do líder e as suas palavras na governança empresarial.

Na corrida, como na vida empresarial, “não há linha de chegada”. As linhas de chegada são só símbolos de um trecho do percurso vital, de longo prazo.

Completei a corrida no melhor tempo que me foi possível. Veio uma sensação de vitória com a meta realizada, com essa conquista estratégica, com essa vivência renovada. Gostei e quero me planejar para realizar uma corrida dessa a cada trimestre.

Em 2019, fiz o Caminho de Santiago, pelo caminho central português. Foi uma caminhada de 223 quilômetros em onze dias. Tive a companhia de uma outra pessoa, o que requer também um outro tipo de governança, na conciliação dos ritmos, expectativas e na constante revalidação dos objetivos comuns. Pode ser o tema de uma próxima coluna!

*Luciano Porto é especialista em governança, atento à sua dinâmica nas relações empresariais, contratuais, familiares e ESG. Advogado e Conselheiro Independente IBGC CCA+